利他，本来就是经商的原点。

——稻盛和夫《活法》

敢为先锋，强强联手

广东东鹏控股股份有限公司 (以下简称“东鹏”)是我国首家在港股上市的陶瓷企业。不仅多次蝉联行业内各项荣誉，起草多项行业标准，获得国家专利300多件，品牌价值更高达两百多亿。

2013年在香港上市后，东鹏迅速扩张，战略布局，横跨家居建材产品、建材地产、行业联盟、家装投资，产值突破50亿。

2015年，东鹏在日本京瓷总部开展阿米巴经营，通过划分核算单元和精细化管理，提高人均产出；后引入IBM变革咨询，将公司组织结构和执行系统进行重组与优化。

2016年，东鹏在香港退市，通过经邦股权激励咨询启动回归A股计划，打造底层动力，进行全局整合，推动阿米巴和IBM变革落地，向东鹏的下一个里程碑携手迈进。

顶层设计，底层动力

项目难点

与东鹏达成长期战略合作后，经邦项目组通过调研发现：东鹏缺乏顶层架构设计，且只有各系统层面的局部、片段激励措施。

东鹏等同于是一个庞大的内部交易系统——集团、直营子公司、生产基地系统、全球分销系统、客户5大层级，瓷砖、洁具、地板家具三大业务板块的300个性质各异的阿米巴；与此同时，各层级和阿米巴之间利益关系复杂交错，如何满足各自的利益诉求，收集各方声音，坚守原则，平衡其中，设计出覆盖全局系统的股权激励方案，加强战略传递，这些都是经邦专家在项目过程中要面对和攻破的工作重点。

方案设计

战略目标上，东鹏需要借助这次股权方案顶层设计，优化内部交易和业绩评价机制，推动IBM变革落地。

因此，经邦专家的整体思路是：第一，要以增量收益为利益分配的导向，因为只有增长提升才有收益机会；第二，秉持公司整体利益大于部门利益的大局观念，当发生利益冲突时，部门利益要服从整体利益，但公司会进行适当补偿；第三，方案设计要保证收益机会的公平性，在机构规模大小、销售端价格机制、生产基地排产计划方面，给予公正对待；第四，公司面临的是变化的市场，市场机制要在原料端和销售端向内传导，各部门没有封闭的无风险收益。

方案设计上，经邦以东鹏原有的阿米巴组织为基础，根据激励对象的选取范围和对应岗位划分出多层级持股激励平台（如东鹏控股公司平台、销售子公司平台等十余个小平台），并分别设定组合激励方式（如东鹏控股公司期股、东鹏控股公司期权＋子公司干股等）。

项目流程

综上可知，对企业深度调研是经邦项目组了解企业真实情况、确定项目重点的首要步骤；接下来，经邦专家将整套方案的设计思路和脉络骨架以核心文件的形式呈现给客户，并作为企业家和员工之间的有效沟通桥梁进行全员统一宣贯；随后，经邦专家和东鹏联合项目组亲赴各地子公司进一步讲解方案、答疑；达成意识共识后，经邦项目组分步实施方案并继续提供相应环节的配套文件作为辅助和详细的补充说明，全局联动，也便于企业留存完整的相关资料。

2016年9月，上海子公司首期股权激励签约，首批激励对象顺利入股；之后，云南、陕西、佛山、广州、重庆、深圳、广西子公司相继签约；2016年底，在佛山总部进行了总部拟上市公司层面的激励对象股权签约仪式。

经邦秉承着尽职到底的职业操守，为客户提供跟踪、检验、反馈方案落地效果的咨询服务，满足随着企业发展变化的过程中不断出现的问题和机制调整需求，真正做到：一次合作，终身相伴。

成果检验

2017.4月，东鹏各地子公司相继传来分红捷报，有的员工分到了三十多万，激动万分。有子公司老总也担心，是不是分的太多了？东鹏总部领导说：“不多！这是员工努力的结果！”

在上市前期的重要阶段，如何激发一线管理团队的创业激情，变“业绩单位”成为“动力单元”，同时建立起中长期激励机制，减少监督成本，提升整体业绩……这一系列的问题能否得到解决是保证东鹏高速扩张和可持续发展的前提条件，更是东鹏高层管理人员进行股权激励的重要出发点。

基于此，经邦咨询团队针对东鹏现状，在东鹏集团范围内，建立自下而上层层驱动的激励模式；同时，与公司阿米巴核算机制进行无缝对接，实施针对性的激励模式。期望逐渐发掘和释放业绩潜力，从而进一步提升公司整体竞争力及资本市场估值。

东鹏控股项目负责人、执行副总裁表示：“经邦项目组老师在整个项目过程中，专业、敬业、沟通、反馈方面表现优异！”

自1972年成立“综合厂”，东鹏遭遇了洪水天灾将工厂毁于一旦的绝望低谷，经历了重振士气复活军心的断臂再造，见证了国家改革国企改制的政策崛起，抓住了产业升级渠道变化的历史机遇。

忆往昔看今朝，近半个世纪的峥嵘岁月终于孕育出这家中国单一品牌大的瓷砖公司，将东鹏制造的知名瓷砖产品铺进了北京奥运会场馆、国家大剧院、美国帝国大厦等全球性高端地标项目里，成为行业当之无愧的标杆和引领风向的龙头。

专家视角，落地为大

经邦咨询制造业工作室总监赵进华老师认为，方案是成功的一半，实施是成功的另一半，甚至更重要。

在方案落地实施的技巧上，赵老师有自己的一些宝贵经验和心得：

1、方案实施前应对各子公司的情况做充分了解，以自愿参与为原则，成熟一个，发展一个；

2、优先鼓励尝试激励的子公司，经邦可提供现场辅导，树立标杆，打造实施的样板；

3、对于改革意愿积极，但是有个性化问题的地区，经邦提供现场辅导，帮助解决针对性问题，督促落地；

4、对于已经实施的地区，发挥宣传攻势，以点带面，先进带动落后，影响未实施的地区；

5、如果说总部是子公司的老板，那子公司就是二级部门的老板；

6、同理，给子公司总经理总部的期权，可以有效发动子公司总经理的积极性，充分发挥老板的领导作用；

7、星星之火，终成燎原之势。