受成本控制思维的制约，绝大多数中小企业都采用了以大股东为主导的“独裁式”治理模式，经营权与所有权的“大一统”无疑将职业经理人完全排斥在公司决策之外，名为副总经理、实为“高级办事员”的不在少数。客观地讲，这种治理模式尽管有助于提高市场反应速度，但也加大了中小企业患上决策失误、内控失调等疑难杂症的风险。另一方面，如果中小企业效仿成熟大公司建立起由股东会、董事会、监事会、经理层构成的完备治理架构，又会导致其“船小好调头”的竞争优势丧失殆尽，从而患上臃肿而迂腐的“大企业病”。
结合经邦多年的企业股权激励管理咨询经验得出结论，要提升治理效率，中小企业应正视自身所处的发展阶段和面临的管理主题，建立起以“规范化的授权体系、程序化的决策体系、股权化的激励体系、项目化的管理体系”为主导的“四位一体”的治理框架。
下面经邦股权咨询的股权激励专家为您详细解答“四位一体”治理框架
规范化的授权体系
“不是我不想负责，而是我没有决策的权力。”这是无数在中小企业任职的职业经理人的无奈。在权力高度集中的中小企业内，忙的人无疑是老板。从黎明睁开朦胧睡眼的那一刻起，一连串无论巨细的事情都在等待着老板的决策；顶着漫天繁星离开办公室，留下的依然是一大堆未处理的文件和一大筐理不清头绪的待办事项。
“不是我不想授权，而是我实在找不到可以依托的人。”这是无数中小企业老板无处倾诉的苦衷。看着一件件产品因质量问题被客户退回，瞅着一批批废品被扔进垃圾箱，张老板心如刀绞，“你们这是在割我的肉啊！”
“不授权而无人担责、想授权而不敢授权”成为困扰大多数中小企业的魔咒。在这种情况下，选择高度集权、事必躬亲的“人治”实乃迫不得已的权宜之计。对温州中小企业所做的一项调查显示，99%的职业经理人表示老板对他们没有完全授权，一位年薪20万的职业经理人表示自己连200元的开支都无法做主；而85%的老板表示不愿意授权。
作为企业组织化的趋势，尽管授权存在很大的潜在风险，但却势在必行。对老板来说，这为转移管理重心、优化经营模式提供了充足的时间保障。据悉，中国企业老板95%的精力都花在了日常事务处理中，用于思考企业未来发展趋势的精力只有5%，这也是导致中国企业短命的关键所在。对经理人来说，充分授权为其提供了良好的学习和锻炼机会，有助于挖掘其潜能，这也是实现管理专业化的基础条件。
突破“一授就乱、一收就死”的授权障碍，关键在于选对授权对象、强化授权管理。对于中小企业而言，人力资本管理强于岗位管理。因此，与对岗授权相比，对人授权更加具有可操作性。至于可依托之人，宜选择“一颗红心的奉献者、秉公执法的忠诚者、善于团结、独立处理的思考者以及勇于创新的开拓者”。需要谨记的是，授权不等于放任自流，但凡成功的授权必然会辅以考核与监控。原因在于，授权是一个动态管理过程，而非某个约定俗成的结果。好的机制能够让坏人做好事，而不好的机制却能够让好人做坏事。从这点来讲，单靠良心和自觉是远远不够的，只有配备了规范管控机制的授权体系才能实现“心对心”的托付。
程序化的决策体系
从对中国数百家中小企业的调研来看，企业内各部门的工作职责、工作流程和工作制度等管理规范（书面的或口头的）还算比较健全，但问题是，找不到合适的决策程序而导致这些制度难以发挥其应有的功效。不少被调查者反映，企业几乎每天都在开会，而且每次开会都在谈论具体的问题，但奇怪的是，大多数会议都难以形成有效的解决方案，也无法正确归属责任主体，久而久之，会议沦落为一种不疼不痒的形式主义。
归结中小企业的决策困局，关键在于：其一，缺乏决策支持数据，讨论来讨论去，只能是“拍脑袋”，而话题一旦进入“拍脑袋”程序，其争执不休的结局便可想而知；其二，缺乏决策程序，除了老板之外，别人很难承担起主持决策流程的重任，但老板的能力和经验又是有局限性的，结果只能是非专业人士指挥专业人士，要么议而不决，要么决策失误；其三，缺乏决策标准，对于缺乏质量体系标准的中小企业来说，对“合格”与“不合格”的判断势必非常模糊，要达成决议，必然会掺杂浓厚的个人感性色彩，决策效率无疑将大打折扣。
在“家庭决策”与“家庭管理”相交织的中小企业内，职业经理人先进的管理思想很难派上用场。在很大程度上，职业经理人的潜能发挥程度取决于公司决策机制的有效性，在悬而未决的情况下，职业经理人会陷入“想管”而“不敢管”的尴尬境地。规范决策程序，正确处理决策与管理的关系，是提升决策效率、实现管理专业化的基础和前提，而且还可以有效规避大股东的“非理性行为”，保证企业经营活动不受大股东变更的影响，这对企业“做大做长”非常关键。
对于倡导组织结构扁平化的中小企业来说，组建由股东会、董事会、监事会、经理层构成的复杂治理架构实乃舍本逐末之举。秉承“重效率、轻形式”的宗旨，要提升决策效率，中小企业的当务之急是建立并不断完善企业的决策标准、尽力扩充决策数据的采集渠道、规范决策制度和表决程序。值得一提的是，尽管错误的决策会造成危害，但对于“以速度赢市场”的中小企业而言，“拖而不决，决而不定”所造成的危害可能更大。
股权化的激励体系
“凡事预则立，不预则废。”如果员工根本不想做事，那么再严格的考核与鞭策都无济于事。尤其是在“劳动努力”与“劳动时间”相分离的知识经济时代，靠规章制度困住员工“躯体”的作法显得越来越幼稚。提升工作效率，必须彻底改变员工“为老板打工”的处事哲学。
借助于高额奖金或提成促使一个人完成一个具体的项目并不难，但要激发其真心实意地为企业效力则绝非易事。个性化需求的裂变加速了常规激励方式的解体，恃才傲物的知识型员工渴望获得不同于普通员工的激励模式来彰显自身的特殊性。诚如管理大师彼得•德鲁克所言，知识型员工的潜质很难被有效开发，除非他们能够明确感知到自己的“与众不同”。
与财大气粗的大企业相比，中小企业的激励基金无疑是稀缺的。再者，受短暂的企业发展历程所限，中小企业也很难挖掘出令人神往的文化内涵。这意味着，以高额薪金为主导的物质激励和以文化熏陶为主导的精神激励在中小企业都没有生根发芽的土壤。那么，面对近乎白热化的人才争夺战，中小企业的杀手锏在哪里呢？
对于中小企业来说，没有恢弘的历史和深厚的底蕴，这已是无法掩饰的客观事实，但这不等于说中小企业相比大企业没有任何优势可言。展望未来，中小企业的成长空间和发展潜力是成熟的大企业所无法比拟的。战胜对手，就必须懂得扬长避短。落实到激励模式上，中小企业应该掌握基于“期望”的人才激励法。
站在员工的角度来看，选择加盟中小企业，看重的肯定不是目前的薪金和职位，而是对未来充满弹性的高成长空间的一种“期待”，或者说是基于某种个人感性假设的“奔头”。
要让“弹性成长空间”散发出充满诱惑力的光芒，促进中小企业的快速发展，推行“价差式”的股权激励不可或缺。无论是美国的微软还是中国的阿里巴巴，都是股权激励的践行者和受益者。毫不夸张地说，如果没有股票期权的拉动效应，很难想象美国硅谷现在是个什么样子！
需要警惕的是，对于处在高速成长期的中小企业而言，股权激励还是一种“稀缺品”，股权的授予必须要能够彰显高层次员工的人力资本价值和难以取代程度。否则，股权激励就极有可能会蜕变成一种不疼不痒的企业福利，丧失其应有的神奇激励功效。
项目化的管理体系
“我们公司的岗位说明书规范得像圣经，但却一无是处。”这是很多中小企业的悲哀。在知识驱动企业核心竞争力的今天，越来越多的中小企业意识到了科学管理的重要性。在管理培训的熏陶下，在参观考察的启迪下，中小企业“拿来”成熟大公司的模板，编制出了“看上去很美”的组织架构图和岗位说明书。原以为，这颗规范化的救命稻草能够有效破解杂乱无章的管理迷局，但运行结果却令人大跌眼镜——岗位说明书不仅没有发挥出调控员工工作行为的神奇功效，相反却成为抑制员工创造潜能的枷锁。
对于资源匮乏的中小企业来说，相比专业化而言，培育资源整合能力更加重要。从这点出发，中小企业要在激烈的市场竞争中争得一席之地，其资源不能被分隔在贴着“专业化”标签的静态组织方格中，而必须通过提高流转速率的方式来弥补自身资源的不足。提高资源使用频率，好的作法就是将资源置于流动的项目中，实施动态管理。
归结中小企业管理散乱的病因，其关键还在于缺乏有效的“管理抓手”，也就是我们常说的“乱得无从下手”。模块化、专业化的岗位管理法的确有利于规范员工的工作行为、降低企业的管理成本，但也会稀释企业的核心资源优势。所以，以“规范、统一”为主线的成熟期企业比较适合采用岗位管理法，但以“成长、发展”为主题的中小企业则更宜采用项目化管理。不同于内容宽泛空洞的岗位说明书，项目成员的工作职责定位更加具体，可操作性非常强。实实在在的工作内容、时间节点、绩效标准为项目经理提供了看得见、摸得着的“管理抓手”，再借助于项目考核与激励，中小企业可以很容易地达到“忙而不乱”的治理境界。
另外，扁平化的项目化管理也让员工可以忘却职位上的高低贵贱，不用再看脸色行事，这无疑将大大节省浪费在形式主义上的时间和精力。
总结
以上是经邦咨询专家为企业分析的 “四位一体”的治理框架。公司治理强调的是治理效率而非治理形式，中小企业既要顺应规范化治理的发展趋势，又不能脱离企业自身的特殊性。否则，所谓的科学化治理、规范化治理只能是一剂贴着华丽广告标签的穿肠毒药。
希望企业家通过以上的学习，利用好股权利器，提升企业的发展力。科学合理的员工股权激励设计是企业成功的关键因素。学会利用股权激励，深刻了解股权价值才是企业终究能成为行业寡头的法宝。
利益是文化的基础，文化是利益的升华。出色的员工激励体系，对企业形成优秀的文化、塑造良好的品牌形象、取得市场的成功不可或缺。在这个行业寡头纷纷崛起、赢者通吃的时代，经邦咨询致力于帮助企业成为细分领域的寡头。从战略重塑、模式再造、股权布局、架构设计、股权激励以及资本运作等多方面入手，帮助企业实现内生发展与外延扩张 ，成就企业寡头梦想！
