经邦咨询股权激励专家答疑|如何把握激励不足和激励过度？
客户疑问
我们是一家做有色金属加工贸易的公司，我是创始人和大股东之一，在3年前就已经按照公司的净资产实行了股改，随着发展，我们的高管根据经济指标，每年利润指标超额40%归他，听过课程之后感觉激励力度有点过大，但又担心激励不足达不到预期的效果，像这种情况我应该如何把握?
经邦资深合伙人——吴苑林老师解答
这位企业家您好！我们做股权激励有人也问到，如果自己做或者非专业的人做会有什么样的风险呢？我说除了法律上的风险和不可控的风险，单纯从激励的角度来讲会出现两种情况：要么就是激励不足，就是人人分了一份，但是大家的敏感性不强，第二种就是激励过度，激励过度容易造成心态的不平衡。
您的企业3年前用净资产作价的方式进行股改，用超额利润的方式来运作，然后感觉激励力度有点大，那么应该如何去理解和调整这个“大”呢？单纯的来看，激励力度大，是一件好事，但是事实上这个不合理的“大”的后面隐含的是你的激励周期和激励的阶段性安排不合理的问题。
我们来举例说明：假如你给某个激励对象终想激励100万，这时候需要思考的是如何去分配才是好的？是阶梯化授予？还是一次性给予？如果用2-3-5的方式阶梯化授予，按照经济学的分析，在整个过程中，激励的满意度和敏感度是持续上升的。如果一次性授予100万，按照经济学的研究，只有初期激励力度是大的，越到后期激励力度就逐渐下降。
因为在经济学中对激励对象的敏感性有两个方面的研究：第一，同等数量，持续下去，激励的敏感性是下降的，比如你给激励对象每年发10万，你会发现两三年之后非但没有激励，还可能造成激励对象的不满，认为老板太抠；第二，即使是非同等量，增加的力度只有越来越大才有敏感性。所以，你所说的激励力度大，单纯从超额利润的操作上来讲这不是力度大的问题，而是你的激励模式没有进行短中长期综合考虑导致的结果。
你的激励对象跟公司之间只有短期的利益关系，这种激励激励模式下造就的是“非奋斗型员工”，或者说是“短期利益触动型员工”，而股权激励的重点对象是“奋斗型的员工”，到底什么样的员工才是“奋斗型员工”呢？
我们以任正非在华为的评判标准来说，一个奋斗型的员工需要关注两点：第一，从长期发展的角度来看，核心价值观必须一致。华为的价值观是“永远以客户为中心”，那么奋斗型员工不仅要在在内心深处认可这一点，并且在日常的实践和工作中评估你的绩效和价值的时候出发点就是是否以客户为中心。如果你的企业只是用超额利润进行分配的话就很难建立这种价值观和长期一致体。
第二，“奋斗型员工”首先追求个人成长。而我们所做的超额利润分配就像员工去做了一个培训之后像打了鸡血一样士气高涨，每天高喊口号，可能第一天很有动力，第二天也很有动力，后天就失去动力了，甚至跟老板谈判，如果不给激励或者不给利益的话就失去动力，这背后的风险是可能他未来潜在价值的贡献已经到了一个边界，并且没有超越这个边界的触动力或者激励性能让他做的更大，如果能做的更大，激励力度大没问题。
对于你这个方案的调整我有两个方面的建议：首先，你的超额利润的激励方式要做调整，建议构建短中长期结合的激励方式，或者是阶梯式的激励方式，不但有短期的刺激，还要有长期价值观一致体的建立；另外，从深层次来讲要让员工有压力和紧迫感去提升自己。
在此，我分享一个跟你很类似的深圳客户的案例，他给公司的销售主管，也就是大区的负责人做了短期超额利润分配之后，只有3年，却给公司带来了摧毁性的结果，为了有超大额的利润提成，公司内部的销售体系进行竭泽而渔，不择任何手段营销客户，结果3年之后，后劲不足，增长量很难上去，激励变得不敏感，个人的能力也达到了边界，就这样，业绩猛涨3年之后，一下子就塌方式的跌下去了。
所以，总结以往的经验教训，使用超额利润或者短期刺激并不是不好，但是必须跟公司的发展战略和风险进行综合考量。可能您的根本问题就在于，第一，前期的时候，对短中长期结合的激励方式没有构建成一个长期利益体，没有形成一个很系统的体系；第二，没有从深层次的角度构建他的利益的持续性增加一定要跟个人的成长和追求齐驱并进的体系。当然，这也是我们系统化股权激励方案需要完善的内容。
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专家介绍
吴苑林老师简介
股权运作战略专家
经邦咨询资深合伙人
多年管理工作经验，曾为100余家企业提供股权激励、战略、组织运营及人力资源等管理咨询服务；
曾就职于国有大型企业从事生产管理，具有丰富的企业管理实践经验和理论素养 ；
独创的“战略扩张——组织管控——股权激励”三位工具模型有效的解决了企业战略、股权的一致性和深度价值创造能力 。
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