万科扩张规模，迅速做大，防止亏损的背后
“万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是止前中国大的专业住宅开发企业。2006年，公司销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006年末，公司总资产485.1亿元净资产148.8亿元。万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。那么在房产行业万科它是怎么扩张规模、怎么快速做大、同时又防止亏损的呢？ 事实上，万科在上世纪90年代早期，万科的跨地域扩张就带有很多盲目性与随机性。按王石的话来说，所谓的盲目性就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。企业快速的扩张，企业规模的快速扩大，既有助于企业快速地抢占市场，提高竞争力和市场占有率，又有助于树立企业的大品牌形象，增强企业的品牌价值。可以说，企业扩张规模，有助于实现企业效益。但它的前提是不能盲目，需理性，不然同时也是把双刃剑，在快速扩张、快速做大的扩张下，终归是要付出代价的。
这样做的结果可想而知，不仅造成了一批“地方诸侯”，许多项目的管理与控制也出了问题，在管理方面的不当也对公司产生了极其严重的影响。于是万科紧急收缩，从13个城市收缩到5、6个城市。同时也在寻求有助于提高经理人员和职员的积极性，来完善公司的治理。
股权激励是一种前瞻性的激励机制，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能得益，股票期权使雇员认为到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直挂钩。
万科在经历了收缩之后，从1999年开始了第二轮扩张，而这轮扩张就带有非常明确的目标了，就是城市圈地域扩张思路，万科总部建立了三大集权体系：以客户为中心的战略集权体系，以聚焦资源为核心的财务资源分配集权体系，以打造强大的职业经理人为核心的人力资源体系。这样的体系之下，为了保证区域公司的灵活性，又建立了以深圳、上海、北京三大区域总部为核心作用的管控体系，可以说，万科之所以大大地超越了同行，表面上是业绩，根本原因是管理模式。
企业扩张规模是一种世界经济现象, 是企业在长期发展演化中表现出的一种基本趋势, 而企业快速扩张则是企业通过一系列方式促使企业快速做大, 使企业在发展过程中迅速表现出上升的、进步的特征的商业行为。
