疫情之下，出差变成一件及其奢侈的事情，到了一个新的城市都要求隔离14天，回到上海又要求隔离14天，也只能选择继续“一动不动”。脚步可以不动，但反而给了我更多沉淀和思考的时间，也希望借此时期，把这几年做咨询的感悟整理及分享，任何病毒都不能阻挡我们自身想要成长的脚步！

去年年底去拜访北京的老客户，正聊着的时候，客户接了一个电话，电话那头是某培训公司，给客户介绍他们是做合伙人机制的，问客户有没有需求。客户明确表示了“我们已经跟经邦合作了，做了股权激励了。”但对方继续强调，“经邦是做股权激励的，跟合伙人不一样！”我也只能“呵呵”了。

今天就来给大家聊聊，内部激励中“股权激励”和“合伙人”到底是什么区别，经邦的股权又属于哪一种？

毋庸置疑，从“股权激励”到“股权合伙”是股权机制的一种趋势。从我自身项目的体验来看，我能明显感觉到2016年前和2016年后项目有很大差异（见图一：16年前后之项目差异）。2015、2016年股权激励可以说处于风口，这种激励机制解决了企业大和难的问题——人的问题，使激励对象与公司发展长期绑定。但企业发展从来不是线性的，管理也不是一成不变的，同样激励机制也随着大环境的变化，企业的发展，管理的诉求不断地在变化中。特别是这两年，在很多项目上都遇到了合伙人分分合合的问题。

>>>>案例一

浙江一家做系统门窗的企业，工程起家。工程这种业态是典型的体量越大，现金流压力越大。前期需要垫资，决算了还有质保期，资金压力对于企业来说极其大。也因此，创始人看准家装门窗高端市场的发展机遇，与两个年轻的80后合伙成立了一家新的销售公司，专门针对家装市场。新公司注册资本1000万元，前期由双方共同出资500万（两个合伙人占比25%，以代持的方式持有，可先部分出资，未出部分按照借款的方式在未来用分红补上）。在“0-1”的创业阶段，双方都处于蜜月期也没计较过多，但家装板块发展超过预期，仅仅三年的时间光浙江区域，以温州门店为核心销售收入实现3000万，且现金流、利润率各方面都不错，股东开始享有股权背后的收益了，问题也随之而来。年轻的合伙人感觉自己干得不错，而且全都自己一手干出来的，股份还想多要点；创始人认为两位合伙人还有很多不足，和自己的预期差异很大，而且这家子公司越来越不受控，权力下放得太多。

>>>>案例二

上面两个案例，有共同的特征：1）针对新业务；2）股权均属于代持，约定有但很粗放；3）业务独立运行，但缺乏治理架构的设计，哪些由新业务公司自己决策，哪些需要大股东介入决策，几乎都很模糊；4）矛盾爆发点均属于新业务做起来了或达到了重要的节点。案例一毕竟是销售公司，年轻的团队也意识到这是平台给他们带来到机会和收益，且大家仍然有共同的目标，还是股权合伙走了下去；案例二由于大股东与技术团队对于新能源公司本身发展定位的差异非常大，技术团队选择了退出。

合伙人的分分合合已经成为一种“新常态”！这也是由时代决定的。改革开放的前30年，创业的成功依靠的是单一创始人的个人能力。很多发展了十几、二十几年的企业的基础业务都几乎是依赖于创始人个人过人胆识、长远战略眼光、执着且勇于尝试和冒险的企业家精神而成功的。

但如同王健林所说的“什么清华、北大不如胆子大”的时代已经一去不复返了。抓住了时代的契机，很多企业发展起来了，而光靠时代红利是不能支撑企业长期发展的，再简单的靠老路走下去只会越走路越窄。企业也意识到了这个问题，“转型”是这几年提得多的。这里就会涉及很多新渠道、新产品、产业链上新业务的尝试。资源的整合变成一种必然的选择，缺市场的找有市场资源的人合作；缺技术的找核心技术团队合作；缺管理的缺机制的找管理型人才。而手上有市场资源的、有核心技术的、有管理能力的个人或团队寻求的更多是一种事业的平台；当然高薪也能吸引一部分人，但作为中小型民营企业而言，高薪意味着高固定成本，以及把所有的风险都转嫁到了企业本身，股权合伙也就成为了必然的选择！

既然进入了合伙时代，那是否意味着股权激励已经落伍了呢？我们先来看看股权激励和股权合伙的区别（见图二：股权激励和股权合伙的区别）

经过上述的整理，我们会发觉，股权激励并没有落伍，只是股权激励和股权合伙适用不同的业务以及不同的对象。激励对象的激励重点在于在原有的管理架构上，如何通过短、中、长期的激励结构激发其岗位的价值；而合伙人不同，合伙人机制的设计重点不限于激励本身，而在于权力、责任的承担，快速能筛选出合适的合伙人，在符合公司整体战略发展的前提下，充分激活合伙人的资源、能力以及经营活力！

经邦的股权机制有核心的理念和方法论，但我们又从不拘泥于这些名词和工具，无论是股权激励还是股权合伙，只有真正了解企业核心存在的问题，才能“对症下药”，真正设计出符合企业发展需求的股权机制，这才是经邦“股权”的真正价值所在！