一、寡头之路
1、 西方企业：六次并购浪潮
西方经济和企业发展史深刻地揭示了行业集中度不断上升是企业发展的必然趋势。从19世纪60年代的工业化过程开始至今，西方企业已在世界范围内先后产生了六次大的并购浪潮，使得大部分行业形成了几家寡头企业垄断局面，他们处于行业垄断地位，这是企业在市场经济环境充分竞争条件下形成的必然结果。
并购浪潮发生在19世纪与20世纪之交，集中资源、做大企业是这个时代的鲜明特征。以扩大经营规模、降低竞争激烈程度为主要目的横向并购成为这次并购浪潮的主导形式，大量的横向并购增大了企业规模和部分企业的市场份额，美国100家大的公司规模增长了400％，控制了全国工业资本的40％。此次并购主要涉及了铁路、电力、煤炭、钢铁、石油等行业，约有40%的美国公司加入、3000个公司消失了，而随之产生的则是几十个控制各个行业的企业巨头，一些著名的大型公司，例如杜邦公司、美国烟草公司、美孚公司等就是这次并购浪潮的产物。
第二次并购浪潮始于1922年商业活动的上升时期，终结于1929年严重的经济衰退初期。这次并购浪潮以加工制造业与它的上游企业或下游企业的纵向并购为主要特征，提升了企业管理水平的协同效应。此次并购浪潮的主要动因是寡头垄断、追求经济的规模效益、借助并购垄断与行业相关的各种资源(包括原材料供应以及运输与销售服务)。
第三次并购发生于二战后的整个50—60年代，在60年代后期达到高潮，这次并购浪潮以混合并购为主要形式，涉及范围非常广泛，而且在很大程度上改变了企业的组织结构。并购的动因主要在以多元化经营分散风险，提高企业经营的稳定性，熨平企业收益的波动。在1968年经济衰退之前，美国200个大公司事实上控制了60%的国民经济，旨在发挥资本规模经济的多元并购成为第三次浪潮的特点。
第四次浪潮自20世纪70年代中期延续到90年代初期，在1985年达到高潮。这次并购浪潮相对稳定，主要以实施多元化的经营战略为具体形式，并购规模较大。大型并购频繁，跨国并购明显增加。以“垃圾债券”为代表的新型融资工具推动了这次战略驱动型资产重组，一批活跃在华尔街的金融专家是这次并购的主要推动者，并购的目的不是管理公司，而是在企业的买卖中获利。以买卖企业获利的融资并购成为第四次浪潮的表征。
第五次并购浪潮从20世纪90年代中期开始，截止于本世纪初。并购的规模空前巨大，并购成功率与融资能力高度相关。与并购浪潮相仿，这次并购浪潮以加强核心业务能力的横向并购为主要形式，许多规模巨大的并购活动都发生在同行业内部，追求规模效应或优势互补，增强自身的竞争力，能够在越来越激烈的市场竞争中长期立于不败之地。例如，美国的飞机业巨头波音公司并购另一业内巨头麦道公司，组成了世界上大的飞机制造公司，其资产总额高达500亿美元，占据了世界飞机市场份额的65％，一举压倒主要竞争对手空中客车公司。又如，美国在线收购时代华纳，开创了一个新型的网络公司收购传统企业的先河。
第六次兼并浪潮开始于2003年末，并一直延续到现在，部分原因是由于企业的高现金余额以及低利率环境。相比20世纪90年代的合并浪潮，近来75％的交易都以现金支付。这个时期发生的许多大宗交易都是因为相关企业期望通过合并来降低成本，从而提高盈利水平。
2、我国企业：三次并购浪潮
改革开放三十年大大促进了生产力的发展，催生了许多极具活力的中小企业，但是，世易时移，三十年河东，三十年河西，随着原材料价格上涨，刘易斯拐点的出现，企业用工成本不断增加等诸多因素叠加，诸多中小企业到了生存死亡的关键时刻，要么在激烈的竞争中拔得头筹取得细分行业寡头的地位，要么在硝烟弥漫的竞争中慢慢消亡，毫不夸张地说，目前中国三四千万家中小企业，很多一部分会在竞争中消亡殆尽，陪伴着的是少数优秀企业逐渐成长为细分行业的寡头，正所谓“一将功成万骨枯”。
短暂的三十年现代企业发展历程，我国企业也经历了以下三次并购浪潮，由此带来了企业的巨大变革：
我国企业真正以现代企业为主要组织形式的并购开始于1984年，由此开启了我国企业的并购浪潮。在整个20世纪80年代，全国有6966家企业被兼并，转移资产82. 25亿元，减少亏损企业4095家。这次并购浪潮有以下特点：政治色彩浓厚，并购活动均在国有企业和集体企业之间进行，各地政府直接参与和干预企业购并活动；企业并购具有横向性质。
第二次并购浪潮在1992年邓小平南巡讲话后，在中央确定了市场经济体制改革目标的情况下，在激励和约束机制的双重压力下活跃起来的，1992年仅北京就有66家企业被兼并。这次并购活动发生在证券市场初具规模之时，有以下特点：
•企业并购的范围、规模进一步扩大，大型合并和收购增加，强强合作增多；
•产权转让出现多样化，上市公司股权收购逐步占据主要地位，境外企业参与国内企业并购开始初见端倪，但承担目标企业债务式的并购仍占到60%左右；
•并购范围突破了所有制和地区限制，开始向多种所有制、跨地区方向挺进；
•企业并购开始由以往的“政治任务”逐步转为以企业为主体，并开始向规范化方向发展。
从2002年至今，伴随全球第六次并购浪潮，我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，第三次国内企业的并购浪潮也悄然兴起。出现了易趣与雅宝联姻，联想与赢时通结合，搜狐收购chinaren、华润控股万科，小天鹅与科龙结成战略联盟，海信集团与浪潮电子信息产业合并，青岛海尔斥巨资收购海尔空调有限公司的大部分股份等事件。同前两次相比，这次并购有了明显的变化：并购的主要目的是强强连手，是企业的一项长期发展战略；并购的重点多是高技术的交流与合作，力图形成优势互补；并购过程基本是企业间的自由磋商，政府不再强制干预。
3、寡头地位、垄断利润
经济学研究结论告诉我们，市场经济下一般性企业只能赚取行业平均利润，充分竞争条件下企业利润会逐渐趋向于0。从企业角度出发，理想的状态是获得细分行业超然的寡头地位，获得丰厚的垄断利润。
随着经济的不断发展，我国许多行业都逐渐进入成熟阶段，而成熟行业的供给能力过剩，产品的利润率将呈下降趋势，行业内竞争激烈，这种状况导致行业的市场份额和产能进一步向大企业集中，行业的寡头市场结构也就随之形成。所以，我们认为，如何在我国市场经济环境中由自由竞争向寡头竞争转变的过程中，把握时机，顺应经济发展潮流，把自己企业发展成为细分行业的寡头，获取高额垄断利润，是民营企业理想的战略选择。
二、经营之道
毋庸置疑，企业是一种资源配置的机制，是一系列契约的安排，目的是为了创造客户并满足客户需求。企业经营的本质是为社会创造价值，并把价值传递给真正所需要的客户。有的企业在经营过程中逐渐消亡，是由于价值创造与传递没有与社会发展趋势、客户需求相契合，而有的企业不断发展壮大，则是由于符合了社会和客户的需求，或者甚至是为客户需求界定了标准。
我们认为。从短缺经济时代到极度竞争的时代，企业经营的核心——企业价值创造与传递经过了五个年代。
1、产品年代
企业经营是以产品为导向，致力于生产优质产品，并不断精益求精，日至完善。这个阶段，企业追求扩大产能，常常迷恋自己的产品，以至于有时并没有意识到产品可能并不迎合时尚，甚至市场正朝着不同的方向发展，这个年代，企业在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介入。随着科学技术的发展，企业生产能力提升，企业的产品质量优势逐渐消失，以产品为导向的企业发展模式开始转变。
2、商品年代
此时企业发展开始转向关注市场与客户需求，企业生产用于满足客户需求的交易产品。同样一个东西，在企业叫产品，在市场上就叫商品。从产品到商品，关键在于价值的塑造，以及对客户需求的把握。此时，企业需要确定目标市场，一切以消费者为中心，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西是企业制胜的关键。但在这个时期，同类产品生产企业间竞争愈演愈烈，如何让自己的商品在同类产品中脱颖而出，维持企业高额利润，成为企业关注的焦点。如何通过自身品牌建设培养企业的忠实消费群体，推进企业向下一个阶段发展。
3、品牌年代
品牌年代要求企业产品与客户进行情感上的沟通，品牌是个符号，也是个优质的、让客户放心甚至是痴迷的产品，符合客户需求的优质产品能抢占消费者心智。品牌建设除了提供优质的商品服务外，还能通过品牌传递的附加价值，满足客户更高层次的心理需求，培养忠诚的品牌消费者，进而利用品牌塑造市场壁垒，在同类产品竞争者中处于优势地位，成为行业寡头。正如可口可乐总裁斯蒂夫·海尔所言：“当我一无所有时，我只要有可口可乐这个牌子，我照样可以东山在起”，这就是品牌的价值。
在过去的三十年间，中国已然成为世界工厂，“中国制造”遍布世界，但这只能算是“制造经济”。由于没有自己的一流品牌，在国际贸易中，很多中国企业只能通过跨国公司贴牌生产，只能处于整个产业的底端，获取微弱的初级劳动力利润回报，无法享受品牌带来高额附加利润。所以，营销大师菲利普·科特勒说：“中国已经成为世界生产车间，未来必须进一步成为世界研发车间和世界营销车间”，我们还想加上一句，还必须是世界品牌车间。
4、资本年代
不管是产品、商品还是品牌，归根究底企业还是更多地靠自身内涵式发展，在资本市场高度发达的今天，企业不仅需要考虑产品的利润增长模式、产品品牌的价值塑造以及自身业务经营的发展，更重要的还要探索如何通过资本运作的手段，借助资本市场的力量，扩大经营利润，放大企业价值，通过并购整合等方式，获取竞争优势和行业地位。国内外多次并购浪潮，无不是借助于资本市场的力量完成的。资本市场的繁荣，使得企业资本积累方式发生实质性的转变，谁能够准确把握资本市场运作规律，科学利用资本市场杠杆作用，谁就能获取巨大的资本支持，扩展企业发展规模，获取规模效应下的高额利润乘数效应，并通过资本市场把利润放大化、价值杠杆化。
5、股权年代
产品、商品、品牌年代，企业经营重点是具体的“业务”，资本年代考虑如何通过资本市场放大“业务”经营成果，而在股权年代，企业已由对“业务”的经营转变为对“人”的经营，企业家经营重心发生了巨大的变化，关注焦点已经不局限在对企业具体“业务”的经营，而是把“人”作为经营的重点，具体的“业务”由具体的“人”去经营。
当企业通过股权将经营重点转向“人”时，企业家已经不是原来以经营企业、发展业务为主，而是站在一个投资人的角度。此时，企业家对内考虑的是如何通过股权激励打造奋斗型员工，建立员工为自己干的激励机制，并成为职业经理人的教练，自身并不忙于具体业务；对外考虑的是怎么与利益相关者进行股权合资合作，进行战略绑定，以股权为纽带实现行业整合，发展成为细分行业的寡头，获取超额垄断利润。
三、股权之误
1952年，美国菲泽尔公司设计并推出了股票期权计划，现代企业理论和国内外企业实践证明，股权激励对于改善公司组织架构、降低管理成本、提升管理的效率、增强公司凝聚力和核心竞争力都起到积极的作用。近年来，股权激励在我国企业经营管理实践中越来越广泛的被应用，证监会颁布了《上市公司股权激励管理办法》及1、2、3号文解释，就上市公司股权激励提供法律依据。但由于我国企业实施股权激励的时间比较短，我国法律也没有对非上市公司股权激励标准做出明确的规定，所以对于股权激励本质的理解，以及在实际操作中，存在着巨大的偏差，概况起来有三种典型的错误，即把股权激励做成承包制、薪酬制、合伙制，因此，我们认为有必要拨乱反正，以正视听，以免以讹传讹。
1、股权≠承包分红
股权激励使得激励对象获得公司股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，甚至能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务。股权激励常用方式包含干股（即身股分红）、期权、期股以及实股，其本质就是通过股权将员工的收益与企业的发展命运捆绑起来，实现利益共享、责任共担的分配机制。
现在社会上有一种普遍的股权激励做法，即把股权激励基本等同于承包制，取名为身股分红，简单做法就是企业经营利润的一定比例拿来做分享，超额利润部分多分配。其实身股分红只是股权激励的一种方式，是初级的方式，并且适用对象及激励效果非常有限，其激励对象通常是只关注企业近期发展、注重眼前利润的员工，这种类似承包制的身股分红方式。无法从根本上解决员工“行为短期化、负赢不负亏、生产要素流动和优化组合受限（承包后不愿意让其他更好的要素资源加入）、所有权和经营权还是无法一致”等多个方面的弊端。
2、股权≠薪酬分配
股权激励让员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，但这种收益具有未来性，与员工自身的业绩完成情况及公司的未来发展情况直接相关，具有一定程度上的风险性。因此，员工在经营过程中更多地关心公司的中长期价值。股权激励对于防止员工的短期行为，引导其与企业长期共同发展具有较好的激励和约束作用。同时，股权激励能够将个人业绩完成与实现公司整体利益相结合，激发员工的自主性及创造性，让员工以所有者身份更好的为企业服务。
而薪酬分配主要是根据员工的岗位要求、资历条件和公司发展情况预先确定，部分与企业短期（月/季/年度）经营业务挂钩，这有可能导致员工为了短期的财务指标而牺牲公司的中长期利益。薪酬在一定时期内相对稳定，比较刚性。薪酬也难以让员工产生股东身份的归属感，难以改变员工的打工者心态。
而现在社会上也有一种错误的做法，就是把股权激励做成人力资源范畴的薪酬分配，简单地根据历史贡献、岗位价值、个人绩效等方面因素对股权进行分配，力图起到股权分配公平合理的效能。其实，股权激励方案需要通过顶层设计，帮助企业打通企业战略、公司治理、资本运作、薪酬体系、绩效考核、企业文化等各模块的经脉，实现企业愿景与执行、组织规则与个人利益的完美对接。没有顶层设计的股权激励方案必然沦落为人力资源层面的薪酬制度，这对“稀缺”的股权来说无疑是一种不负责任的挥霍！
3、股权≠合伙分赃
社会上还有一种普遍的错误做法是把股权简单地做成几个人合伙经营，保持着多赚多分、少赚少分、不赚散伙的心态。
其实，我们认为，股权激励不仅是企业与员工之间的一种利益共享，更是一种风险共担的激励模式，企业在制定股权激励方案的时候，就需要提前做好了风险防范。这就使得股权激励从根本上不同于中国民营企业常见的“梁山好汉结义式”的创业模式。电影《中国合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是当前民营企业股权模式弊端的真实写照，“以利聚，以义合”的类似合伙制的企业组建模式，注重利益的分享，没有风险防范意识，这就使得在企业发展过程中一旦遇到问题，就容易导致企业的分裂，这与股权激励注重的“利益共享，责任共担”模式完全不同，所以，股权必须在规范的公司治理结构下，方能使得“合伙经营”立于不败之地。
四、股权之力
股权激励的意义已经被西方经济发展史与诸多企业实践所证实，并逐渐被我国企业目前所考证。在当前我国民营企业发展过程中，大限度发挥股权激励的作用，除了要正确认识股权激励的性质外，还需要树立正确的导向，即股权激励的目的是要打造一个利益共同体、事业共同体、命运共同体，股权激励是一种短中长期相结合的激励机制，是利益相关者一体化发展的激励机制，更是点爆企业走向细分行业寡头地位的战略选择。
1、内部员工——激励
股权激励是关于“股散人聚，股聚人散”的艺术与学问，通过股权激励，让核心员工拥有公司股权，形成与公司荣辱与共的命运共同体，真正成为公司的主人，不再是简单的雇佣劳动者。在人才经营已经成为企业竞争核心的时代，股权激励是企业留住核心人才的一种重要手段，让能力突出的员工以主人翁的心态，积极主动的投身事业，在公司的平台实现自己创业的梦想，员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。通过股权激励，打造一个有战斗力、凝聚力、向心力，主动性强、忠诚度高的核心团队，为企业的寡头发展之路，提供坚强的智力支撑。
华为正是依靠内部员工持股计划，打造了一批核心的人才团队，并使得股权激励机制成为企业核心竞争力之一，这是其发展成为全球通讯设备供应商的地位的重要因素之一。
2、外部人才——吸附
企业的发展壮大不仅需要依靠现有的人才团队，更要通过有效手段吸引外部优秀的人才加入，建立人才高地，不断充实自己的“智囊团”。企业的寡头之路，是“狭路相逢勇者胜”更是“智者胜”的道路，无论是总体战略布局与规划，还是每一步的决策与行动，均需要有智慧、有谋略、有胆识的人才支撑。传统的薪酬福利，已经难以吸引高端核心人才，只有通过股权激励，授予核心人才股权才能吸引更多的优秀外部人才为企业的寡头之路出谋划策。
阿里巴巴今天的辉煌，离不开在创业初期，马云通过股权激励的方式吸引包括蔡崇信在内的一批优秀人才的加入，逐步确立了今天阿里在网商的江湖地位。
3、同业者——并购
股权激励不仅可以实现对人才的整合，更是企业用来进行同业并购的法宝，以股权为纽带，可以快速实现行业整合。
我们的客户克明面业、客家彩印等，都是通过以股权为纽带进行行业整合，从而获得了很好的行业地位，比如克明面业，通过对同业夫妻店的整合，使得其从一家普通的面业公司发展成为一家上市企业，成为了地区性的行业寡头。
百丽鞋业初入内地市场时，通过股权并购内地鞋业生产厂商，使得企业飞速发展，成为中国内地女鞋行业的寡头之一，通过对森达鞋业的并购，也为其进入男鞋市场并实现整个鞋业寡头地位铺平了道路。
4、利益相关者——打造共同体
通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。通过对股权激励方案的设计，实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。
格力电器、海尔电器、泸州老窖等企业都通过经销商股权激励获得了很大的成功，比如泸州老窖于2006年11月底，向8名是泸州老窖的区域经销商定向增发1228.4万股份，增发价12.22元/股，锁定期为12个月，对经销商激励直接促进老窖的销售量大幅提升，再加上高端品牌“国窖1573”的推出以及中国白酒行业遇到好的发展机遇期，白酒提价，经销商大量进货，泸州老窖销量暴增一跃成为中国白酒行业之一。
结语：诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》中说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。我国经济在经历三十多年的粗放式增长后，开始转向产业结构调整与行业整合阶段，经济模式是大部分细分行业几乎均被几个寡头企业所垄断。在这个过程中，收购兼并还是被收购兼并，是摆在各个企业面前不得不思考的一个问题。
数量众多的中小企业要想避免被兼并的命运，走上兼并其他企业成为细分行业的寡头的地位，就必须把握好股权这一有力而稀缺的手段，通过股权做好企业的顶层设计，通过股权激励和吸附核心人才，通过股权并购整合快速获取市场规模，通过经销商、供应商、金融机构等的股权捆绑结成更紧密的利益相关者，通过资本市场的杠杆效应，点爆企业走向细分市场寡头地位。
“黄沙吹尽始见金”，卓越的企业不是在大环境好的时候做得春风得意，而是在大环境不好的时候存活下来，并以此为契机整合行业企业，如此方显英雄本色。
历史潮流浩浩荡荡、不可逆转，让我们做好充足的准备，一起迎接股权年代的到来。经邦资深合伙人郑波老师简介
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经邦咨询资深合伙人
多年企业管理实战和咨询经验, 奉行为企业提供思想、方案、执行“三位一体”的闭环落地咨询服务；
曾为数百家企业集团提供过股权激励、集团管控等领域的咨询服务 ；
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