股权激励方案的设计只是开始。一个方案要产生应有的效益，方案设计只占30%，实施占70%！方案是否科学合理靠设计，方案是否有效靠实施。
在股改实施的过程中有3点需要注意：
1建立面向市场的组织架
公司内部的组织架构划分为三类：第一类称为“前台部”，第二类称为“中台部”，第三类称为“后台部”。前台部是给公司创造价值的部门，也就是能产生经济效益和价值驱动的部门；“中台部”不直接产生价值，但是能让公司的核心竞争力长期持续的保持，能保证公司跑的很远，做的很久，比如公司的研发生产部和品牌设计等等；“后台部”属于管控的部门，能够保证公司人财物的安全，保持人员的统一调配，保持公司内部信息沟通的通畅，比如人力资源、财务、IT等等。
所以说公司的“前台部”是体现长期价值和短期经济效益的部门，“中台部”是决定公司耐力和持久力的，“后台部”是保证公司有一个好的管理系统，支持公司业务做得好，品牌做的响！
对于这“三个部门”人员的股权激励各有不同，对于“前台部”，因为可以进行独立核算，通常会以小团队的形式进行（3~5人）激励，其中小团队的第一责任人占一半的股份，剩下的核心骨干占一半的股份，这些人往往是能够直接驱动公司价值的；对于“中台部”，如果各个部门之间可以进行独立核算，那么部门的第一责任人可以在相应的部门持股；“后台部”因无法进行独立核算，不能产生经济效益，对于他们的第一责任人，通常是在总部持股。
这种倒置金字塔式的组织架构就是面向市场的新型组织架构，离客户的是“前台部”，在组织架构的上层，“中台部”在中间，“后台部”在倒金字塔的底层，而老板是退居幕后的。因为只有站在背后，才能看到前面发生了什么错误，不深陷其中，才知道道路在哪里。
老板的责任是在公司内部搭建平台，要知道公司的价值所在，以及公司的价值在哪里会得到大的爆发，然后把公司分成各个板块，让专门的负责人去执行，这样，老板才能真正成为企业的“掌舵者”。
2建立“按钮式”态调整机制
在方案的设计以及推行的过程中一定是动态可调整的，因为方案设计的再完美，总有一些意想不到的情况，当一些突发情况出现的时候，方案会随之发生相应的变动，这种变动是随着人性的变化进行相应的调整的。
在企业中，员工大致可以分为4类：
第一类：看好工作的人。
这样的人到公司来就是为了打工，为了养家糊口，很多刚毕业的人大学生基本属于这一类人。这种员工的激励方式通常就是基本的薪酬加提成和奖金，同时给一个可认购股份的机会。
第二类：看好自己的人。
这类人往往是从第一类发展而来的，第一类的人的能力没有得到时间的检验，对自己能做多大的事，能创造多少价值，没多少信心，经过三五年的发展，能力得到了提升，他觉得自己可以干一番事业了，这时候的认知也会随之变化。如果公司所在的行业创业壁垒不大的话，他甚至认为可以到外面开一个小的公司，这种人就是“看好自己的人”。
对于这种看好自己的人老板需要在公司内部提供一个小的创业平台，设置一个小的模拟核算单元，在他所能影响到的范围内给他分红，给他模拟的股份就可以了，因为他只看好自己，并未看好公司，不适合在公司里面拿分红，只适合在自己能影响到的范围内拿到收益。
第三类：看好公司的人。
看好公司的人是指公司已经做到了一定的规模，他认为公司有上市的前景，看到了个人的价值有暴增的机会，但是老板是什么样的他并不关注，这类人通常是在持股公司持股。
第四类：看好老板的人。
这类人就是不管老板做什么都认为是对的，哪怕错了，也认为是老板对他的考验，所以这类人不管老板做什么事情，他都是100个拥护。看好老板的人才能分享老板独到的眼光，得到投资机会产生的溢价收益。就像马云的十八罗汉一样，在创业初期，这些人愿意跟他合作，并不是大家像马云一样看到了互联网的今天，而是看到了马云这个人，即使不发工资或者借钱发工资他都愿意干，愿意永远跟马云站在一起，所以这些人成为马云的内部合伙人。这类人一定要把他放在控股公司，跟老板保持统一的投票表决权，将来可以签署一致行动人计划。
以上这四类人并不是一成不变的，而是可以相互转化，比如，一个“看好工作的人”，有一天会发现老板比较可靠，有可能转化成“看好老板的人”，同样“看好自己的人”有一天也有可能转化成“看好老板的人”，所以在股改的过程中需要给有些人留置很多按钮，把条件设置清楚，比如第一类人当业绩达到多少积分的时候可以转化到第二类……很多公司把这种方式叫做“积分制”。
“积分制”不是针对某一个人或者某一类岗位，而是针对所有人员，也就是每一个人都有可能进入到公司的持股平台，或者进入控股公司，机会是均等的，只是每个人的条件不同，起点不同。
所以，在公司实施股权激励的时候要给每个员工建立一个“积分卡”，当积分达到一定程度的时候，可以在公司换到一份股份，这种约束和激励机制非常有效。
3组建独立第三方参与的董事会
为什么要建立第三方参与的董事会呢？因为股权激励实施的时候，老板不适宜冲锋陷阵去跟员工讲这件事情，因为当利益的双方直接面对的时候难免会讨价还价，很难推行下去。这时候好有独立的第三方参与，然后按照公司价值评估的方式进行核算，这样更容易得到员工的信赖，因为作为独立的第三方是不存在利益冲突的，只需要讲清楚利害关系，买不买是员工自己的事情。
这个独立的第三方可以是外请的专业的机构（比如经邦），或者公司内部自己组建的小团队，不管是谁，让他替你说股权激励制度是比较合适的，这样就把矛盾的焦点从利益相关的双方推向了独立的第三方。老板只需要退居幕后观察或者进行调和，拍板就好。
培养员工的股东意识。
并不是公司实施了股权激励方案，员工今天拿到股权证，明天就觉得自己是股东了。其中有个技巧是可以培养员工的股东意识的。
就拿买房子来说，人只有在每个月还贷款的时候才感觉房子是非常珍贵的，假若一次性付款买下房子，一定不会非常珍惜的，因为得到的太容易了。
同样的，假设让员工出资100万购股，第一次只需要出资30万，剩下的70万每月付一点，几个月后才能付清，这个时候他会感觉这个股份得到的真不容易，一定好好干，如果拿不到手就亏了。当员工出资疲惫的时候就会有分红，这样既承担的出资义务和风险，也享受到了分红收益，这时候员工就会觉得非常划算，一定要好好干。
这种小技巧就是要告诉老板，在实施股权激励的时候，要有意识地培养员工的股东意识。如果员工的股东意识没有培养出来，那么股权激励实施以后，就像石沉大海一样。
经邦咨询股权激励专家王俊强
经邦咨询总经理、经股网（股权门户）创始人
著名股权咨询专家，创立“股权经营系统”及“期股定价模型”、“股权分配模型”等多项咨询落地工具
10余年咨询实战经验，亲自主导股权咨询项目300余家，助力金诚信、克明面业等多家企业成功上市
担任数十家企业的常年顾问及《董事会》、《清华管理评论》等多家媒体的特约专家
著股权实战文章300余篇，被公认为股权咨询领域的“开拓者”
主讲课程
《公司治理》、《绩效管控》、《薪酬体系》、《人力资本定价》、《战略梳理》、《组织架构》、《资本运作视角下的股权布局架构设计》、《三层面战略架构下的股权激励方案设计》、《引爆股权能量——股权激励方案实施精要》
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