经邦咨询专注股权激励16年，服务过数万家企业。同时经邦专家将系统化，知识化整理股权激励成功案例，展示给更多想学习的企业家，希望对企业的股权激励有一定的帮助。
本期案例，集团化公司的股权激励。
一、缘起
以安全门为主业的Ａ集团旗下有十几家公司，在同行业中处于的地位。集团董事长Ｗ先生敢为天下先，在企业发展和管理方面也卓有成效，对于企业发展极其重要的股权改革也颇有想法。近年来，一直在向国内不同咨询机构取经，但仍没有找到合适的股改方案供应商。
直到2013年年底，经朋友的介绍，集团董事长Ｗ先生接 触到了经邦咨询，并参加了经邦咨询的股权激励学习———“企业股权激励咨询”。实用的干货和可借鉴的企业案例给了董事长Ｗ先生诸多启发和共鸣，经邦咨询在行业内十余年的专 注更让集团董事长Ｗ先生放心。Ａ集团选择经邦咨询作为其股权激励方案供应商。由于Ａ集团内部之前已经尝到了实行ＰＫ机制的甜头：PK双方往往都会拿出百分之一百的热情和投入，效果往往比较好，对企业来说能实现价值大化。于是，Ｗ董事长想让我们的项目团队与广州的一家咨询机构团队竞争（即让广州的机构团队做三个公司，我们做另外三个公司）。在咨询界，请两家咨询公司为企业提供两个业务板块同样内容的咨询服务，我们是第一次碰到，以前也没有听说过。不得不说这是Ｗ董事长的一个创举，企业家就是这样，往往令人意想不到。
二、咨询的旅程
1.项目启动
在熟知了Ａ集团的公司要求和企业文化后，项目组三位成员在项目启动时直奔主题，简明扼要地介绍了项目的流程、时间及相关配合工作。紧接着，我们就开展了人员访谈、资料收集的工作。在人员访谈上，我们用了一种非常低调的方式进行，只是以管理咨询而并非股权激励的名义，自上而下开展。在现场调研的三天时间里，我们访谈了将近二十位管理人员，搜集了所需要的相关信息。在现场驻点的几天里，负责日常接待工作的是Ｗ集团人力资源部的一位Ｚ小姐。出乎意料的是，她把我们和广州机构团队安排一起同吃同住。每次用餐后，我们都会和广州机构团队的人员一起乘电梯。比邻而住时，心中会有些不自然，但充满竞争感。
2.框架设计
之后，我们根据访谈纪要、行业资料、集团内部数据，从顶层设计和五步连贯股权激励法的理念进行框架设计，经过多次的讨论和提炼，形成了一个框架报告：以现 状特点、战略方向、发展策略、股权定位、方案核心、管理机制为主线，辅之以集团管控、标杆参照，从而拉动了三个公 司（润滑油公司、物流公司和电动车公司）的股权激励方案设计全链条。
（１）润滑油公司。润滑油公司的年盈利为2000万元人民币，而行业内有的公司已经在新三板挂牌了。公司董事长Ｗ先生也希望将润滑油公司打造成上市公司，因此，我们将其方案定位为以上市为导向的股权激励。 整个方案强调上市规范和价值倍增。员工不仅每年可以拿到分红，享受福利，而且积淀在公司的未分配利润可以提升股权价值，从而实现公司资产的增值。在方案实施的过程中，要不断给员工宣讲未来企业上市的股权价值，不要把利润分走太多，以免影响上市时的企业利润，要让员工去憧憬未来上市的财富效应。
（２）物流公司。基于物流公司对人才的依附性强，人才竞争激烈，当地物 流为单向性，所以，我们将其方案定位在人力资本导向的股权激励。 整个方案强调人才价值，以搭建精英集聚的人才高地。例如，每条线路都是独立的一个核算主体，都可以进行模拟利润分红。同时，线路经理可以在物流公司层面持有部分股权，这样，其价值不仅体现在线路服务和管理上，而且可以对整个公司的发展都能有所关注，充分发挥人才的价值。
（３）电动车公司。 基于电动车行业竞争激烈，亏损面大，业内品牌从2500多个减少到了600多个，国家节能环保要求又不断加大。所以，我们将其方案定位在人才价值和通路价值基础上的股权激励。整个方案强调内外结合，在竞争激烈的市场中，通过经销商激励抢占渠道资源，打造产业链一体化的利益共同体，从而内外联动，将内部核心人才和外部经销商的股权激励紧紧结合在一起。在Ａ集团看来，整个框架设计提纲挈领，纲举目张，兼具高度和个性、创新与规律。在向Ｗ董事长汇报的时候，我们汲取以前的经验教训，并没有洋洋洒洒地把几十页PPT从头到尾逐页宣讲，而是围绕着一页PPT，把框架结构和核心观点聚焦地讲。如果在汇报过程中，Ｗ董事长对某个点感兴趣，就链接到该部分进行详述。要点讲完后，再把报告从头到尾快速地过一遍。汇报结束后，Ｗ董事长对我们项目组的工作给予了毫不吝啬的表扬，并表示，相比广州机构团队，我们的方案考虑得更为全面，非常合理。Ａ集团务实的风格和文化，我们深有体会。得到肯定的我们深受鼓舞。对于项目的后续工作，我们 更是充满期待和激情，公司后台的营销人员也同样深受鼓舞。给营销人员提气，降低营销工作的难度，是我们咨询顾问义无 反顾的职责，是我们责无旁贷的工作使命。我们坚信，做好项目，为客户提供有价值的方案，落地实施并产生预期效果，这就是好的营销。黄沙吹尽，始见真金，项目组迎来了扬眉吐气的一刻。
３.细节探讨
框架设计的完稿意味着项目基调的确定，也决定了方案的成败。这是经邦咨询之所以特别强调在股权激励方案中重视顶层设计的原因。然而，细节决定一切。在方案制定过程中，激励对象、激励方式以及绩效考核是我们和集团董事长Ｗ先生讨论得多的地方。因为只有将这些细节完善好，股权激励才能实现预期的激励效果和约束效应。
（１）激励对象。 通常而言，激励对象主要是针对中高层管理者和核心技术人员。然而，集团董事长提出，财务负责人的身份较为特殊。他们是集团总部的委派人员，由总部支付薪酬，极有可能为了当年分红而透支利润。这个建议非常中肯，所以，激励对象剔出了财务负责人。在员工入股条件方面，加设了连续两 年被考核为“优秀”的员工才可以入股的条款，从而充分打造出一个英雄不问出处，表现好即可晋升为股东的入股机制。
（２）激励方式。 根据三个企业不同的特点和发展愿景，我们在润滑油公司中采用了期股；在物流公司、电动车公司中采用“干股＋期权”的模式。集团董事长Ｗ先生曾提出采用同样的股权激励 模式，以便于集团管理。但我们坚持己见，并强调股权激励绝非小事，必须因地制宜，充分发挥激励效果，不能因为管理的便利性而抹杀各公司的个性。这一点得到了集团董事长Ｗ先生的认同。
（３）绩效考核。 考核的重要性和必要性毋庸置疑。我们和集团三个子公司的经理层一起对各个公司的五年发展目标分别进行了探讨、论证和规划，得到了集团的认同。同时，在目标设定 的过程中，把集团的资源投入一并进行了考虑，基于我国民营企业内外部剧烈变化的实际情况，基于老板与员工的相互信 任程度，从实事求是出发，我们建议在双方认同的基础上，每年年初可以对设定的公司层面绩效目标进行动态调整。在公司层面绩效考核的基础上，倒逼三个公司的经理层优化内部人力资源体系的绩效考核体系，并将其考核结果与股权 激励相结合。
三、经邦案例总结
１．强调个性化
股权激励方案的大部分是共性的，然而，个性更体现咨询的价值。如果说在咨询班上，由于时间所限，我们主要输出经邦咨询独创的五步股权激励法，是共性的培训居多；那么，在咨询项目的过程中，一定要充分把握客户的个性特点。因材施教，因地制宜，制订一个适合于企业自身的、能落地实施的方案，是我们咨询顾问的使命和追求。这些个性化的要素主要集中体现在发展战略、治理结构、资本运作、组织机构、薪酬考核、企业文化等诸多方面。
２．调组合拳
当下，企业经营已经由一个人卖产品转变为一群人提供产品和服务以及提供问题解决系统方案了。同样，激励方式也有系统性和组合性，不同的公司、不同层面的人员需要有不同的激励方式，基于公司的行业属性和发展阶段不一样，人员的需求层次也不相同。在培训现场，老师们在有限的时间里只能完整地讲解方案体系，把各种激励模式讲透。然而，咨询项目则不一样。咨询顾问需要提供全面而系统的问题解决方案，甚至于要帮客户将股权激励周围的问题都清理干净。
３．强调动态性
尽管我们要求方案设计要全面、系统、细致，但管理不是数学，它有一定的艺术成分，难免会有当时看不到的盲点和想不到的瑕疵。所以，我们需要对方案持续跟踪，不断优化。而且，当外界环境发生剧烈变化时，我们可以优化条款，或者设置补充条款，但前提是这些条款要有利于公司发展，要有利于员工权益，并且还需取得公司和员工双方认同。正像经邦咨询一直提倡的，股权授予并不是项目的结束，而是项目的开始。公司董事长Ｗ先生说，在我们的其他咨询项目经验中，如果碰到好的做法，都可以介绍给Ａ集团使用。
４．触动心灵
从Ａ集团激励对象的种种表现来看，股权激励触动了他们的心灵。不管是润滑油公司高层特意打领带，还是电动车公司入股的总经理仔细试算绩效考核公式，都证明激励对象们对股权激励非常慎重。 另一方面，股权激励更加触动了老板的心灵。它促进了老板向企业家的转变，从私人公司向公众公司的转变。实施 股权激励的预期效果不仅是要带来利益分配格局的变化，更要倒逼企业实现治理结构和管理方式的转型升级。
