企业家往往要么精通专业技能，在擅长领域颇有见地，要么会笼络各方资源，融汇贯通为企业拓宽盈利渠道，但许多企业家不具备完善的系统思维，在大步迈进发展的同时企业内部治理结构不够完善，导致产生内伤而跟不上发展步伐的困境，在寻求解决方案时不妨来经邦听听课，也许会让企业少走许多弯路。

“一包、二巴、三股份”的股权升级路径

在经邦《动态股权精华班》9月17日-19日课程现场的第二天，创始人薛中行博士所带领的股改咨询团队为在场学员讲解了关于股权更实地的一些方法论，为在场学员排忧解惑的同时也更正了大家对于股权的一些认知误区。

所谓“一包、二巴、三股份”，并不是说企业要做一次承包制，做两次阿米巴，做三次股改，而是一种递进的、带有升级性质的企业经营制度。

包，即承包制，它可以短期很快的激活企业的活力，使得业务部门生机勃勃发展迅速，但承包制缺乏长期的活力，不少企业因为承包制的存在而专注于短期盈利，在成本压缩上下了不少功夫，以致于将品牌口碑做烂，是非常不利于品牌的长远发展的；

巴，即阿米巴管理，它是将企业打散为各个独立的事业部进行自主经营，以独立核算的模式进行分配，但只采取这样的模式会让企业变成一盘散沙，没有凝聚力，各个独立核算体系也会互不帮忙，反而形成“内斗”的尴尬局面；

股份，即股份制，我们现在所推崇的就是这种模式，但不单单是这一种模式，我们通常会为企业量身打造动态的可持续发展的股改方案，不完全抛弃承包制，也不单纯使用阿米巴管理，而是逐层递进的形态，在企业不同的发展阶段配备相应适合的管理模式，让企业源源不断赋能核心动力，这样才能使企业永葆长青。

激励是对未来战略目标达成的兑现

很多企业家对股权激励、股改存在的大一个误区就是：把股权激励当做奖励分配给员工。这是万万不可取的。

分配这个概念，其实是对过去成果的奖励，它更像是绩效奖金，你做到了，完成了，拿到一个既定的奖金；而股权激励不是，它是对未来战略目标达成的兑现，它不是一个定死的数值，它可以无限放大，做的越好，股权激励的分红就越多，对激励对象的正向刺激就越大，这是一个较为开放的更能激发人斗志的方式。

因此，我们常常会把企业的业务分为三大类：基础业务、战略业务、机会业务。

机会业务是不常发生的，或者成功与否是存在一定概率的，这类业务我们可以用股权分配的形式去管理，一旦做成也是企业发展方向的一种拓展；战略业务顾名思义，是企业既定的未来主要发展方向的业务，算是当下企业的核心业务，这一板块就需要股权激励的合理分配，激发核心人员的潜能，并通过一定的股权激励规则稳固核心人才，吸引外部优秀人才，从而实现战略发展；是基础业务，这一部分可以叫企业的基石，比较稳固不容易出现较大变化，同时也没有太大的突破空间，我们可以用股权运营的方式去经营，让这一部分业务永远处于一个相对活力的状态，维持正常运转。

企业少走弯路：以对标范本为例进行方案升级

很多前来学习的企业家会提问一个问题：为什么经邦可以帮助企业做出一份很适合的股权激励方案，为什么我自己不行？难道经邦比企业家自己还懂企业？

首先，经邦专业而庞大的咨询师团队专注股改事业，他们就像企业的”医生“，在制定方案前都要进行企业内外的”体检“，根据他们的行业经验进行”诊断治疗“，所以说每一家经邦的合作企业，经邦为其策划的股权激励方案都是有所不同的；

其次，经邦二十年专注股改一件事，近千家企业咨询案例形成了庞大的股改案例库，不仅为企业能够找到对标行业、对标企业进行类比，还可以在以往的案例中总结吸纳经验，不断突破升级，制定更加动态有效的股权激励方案，这样才能使企业少折腾、少走弯路，企业家也可以放心的将企业宝贵的财富--股权分配到员工手中。

我们从一组股权激励行业数据中不难发现，4000余家上市企业中截至去年已有400多家公布做过股权激励，其中还有一大部分是未公布，从去年的科创板注册制到今年新三板改革，相信目前至少有近600家上市企业是做过股权激励的，而世界500强企业基本都采取过不同方式的股权激励。

从早股权激励像是一条舶来词一样陌生到如今，国内资本市场的开放更加加大了股权激励的必要性与普遍性，从经邦上过课的不少企业如今都成为了上市公司，我们几乎每个月都有一两家合作过的企业传来上市的喜讯，从想都不敢想到只要做就能成，经邦一路见证国内资本市场的迅猛发展，希望更多企业家搭上资本的顺风车，实现企业高速发展的愿景。