经邦股权讲堂：总经理的定位，没有恒产哪来恒心
从优化公司治理架构的角度来讲，经营权与所有权相分离是非常有必要的。但从我国企业的实际运营情况（尤其是中小民营企业）来看，作为所有权代表的董事长与作为经营权代表的总经理往往都是同一个人。毫无疑问，对这批商界精英而言，科学治理的常识大家都是烂熟于胸的，那为什么明知不妥还要执意跟“真理”对着干呢？另外，为什么民营企业中董事长兼任总经理的现象比国企要更普遍呢？
经邦咨询股权专家深度分析中国企业的总经理如何定位。经邦希望企业家通过学习了解总经理的定位，寻觅到适合企业自身的总经理。
站在股东的立场上，董事长关注的重点是投资回报率、商业模式、企业战略等层面的问题。作为战略实施的代表，总经理更关注企业战略实施路径的可行性、内部管理职能分工等问题。按理说，战略决策与战略执行是一脉相承的。但现实告诉我们，作为对未来事件的判断和决策，董事长与总经理意见相左的几率非常高。这时候该听谁的？这确实是个难题。作为追求利益（利润或企业价值）企业不同于政府机构，不能按照官职的大小来定孰是孰非。
经济学告诉我们，利润来自于“垄断”。但对被排斥在垄断之外的绝大多数民营企业而言，利润通常都来自于五花八门的“风险”。一旦风险因素褪去，完全竞争的市场一定会将利润迅速归零。而如何成功地从“风险”中获利，必然涉及风险决策，这就需要董事长与总经理进行博弈。在博弈双方都不能百分百确定未来将如何演绎的时候，董事长与总经理对着干无疑是差的博弈结果。但此时如果让总经理完全听命于董事长，朝着一个自己并不认可的方向发起进攻，战斗力可想而知。
抓耳挠腮时我们很有必要求助于孟子：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心”。董事长敢于承担风险，是因为他有承担风险的恒产——股份。有的总经理为彰显自己的能力，也非常乐于冒险，但往往会在失败之后拍拍屁股走人。由于缺乏有效的社会诚信体系及信息的不对称，失败的总经理依然可以利用丰富的资历寻找可以获取更高报酬的新东家，没有什么实际恒产损失，到头来失败的企业还是由董事长出面收拾残局。无论是创办企业之初就想到了这种博弈结果，还是历经无数次换帅的痛苦，不计其数的董事长终迫于无奈选择一肩挑。
由于职能定位不同，董事长与总经理由不同思维方式、管理风格的人来分任无疑是正确的。但在职业经理人无法真正承担诚信风险和财产风险的氛围中，打着规范民营企业治理的旗号，倡导董事长与总经理一定要分开的理论实乃理想主义。然而对于国有企业，董事长与总经理由两人分任，更多时候是出于制衡的需要，并非真正意义上各司其职的公司治理规范。
减少董事长与总经理一肩挑的不合理但无奈的企业现状，症结在于如何让作为职业经理人的总经理承担必要的诚信和财产风险。在风险共担的情况下，董事长与总经理才能平等对话，共同寻求企业发展的佳商业模式及实现战略的优路径。
可喜的是，经邦咨询的股权专家分析高管股权激励、合伙制等风险共担机制在中国企业开始掀起热潮。当自己将一大块家产沉淀到了企业之后，总经理除了积极性大增之外，其心态、行为方式将更加趋于投资人的冷静与理性，而非单纯的一腔热血。合伙制、股权激励之所以优于传统的激励方式，其重要一点就在于解决了总经理的风险承担难题。推行这种长期激励模式时，对总经理出资额度、出资方式的设计至关重要。
毫无疑问，在民营企业中，作为资方代表的董事长，其卖命工作的原动力来自于有效的外部市场考核。作为经营者代表的总经理，若也能借助于合伙机制使其面临市场考核而非内部行政考核，其思维方式一定会与董事长更加切合。当然，对于出资人缺位的国企，讨论此话题时，还需考虑董事长的市场化考核难题。
其实，董事长兼任总经理并不是一个简单区分对错的话题。对业务基本固化的中小企业而言，董事长与总经理的工作差异并不明显，此时花费巨大成本聘请职业经理人的作法未必值得推广。但企业若想寻求突破转型，董事长与总经理的工作差异则非常明显，董事长必须脱离日常管理方能带领企业拨云见日，那么这时首先想到的应该是搭建一个风险共担、利益共享的平台机制，让能够真正对自己行为负责的总经理理性地施展自己的职权。
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