很多的影视作品中美军特种作战部队的表现让屏幕前的人血脉膨胀，肃然起敬。毫无疑问，美军特种作战队是当今世界上反应速度快、作战效率高的敏捷团队。在阿富汗反恐战役中，美国特种作战部队每月可执行300次突击任务，仅有120余人的“绿色贝雷帽”，先后绞杀了3万余名敌军……

让美国特种作战部队克敌制胜的精髓究竟何在？

是先进的装备？

一流的队员？

严格的训练？

……

这些因素固然重要，但更加重要的是背后看不见的，能够有效操控他们的天才的制度设计——一套激发团队主动思考、主动担责的机制。

美国特种作战的基本战斗单位是类似于“12勇士”的行动小分队。小分队通常由12人组成，包括一名大尉指挥员、一名副手和十一名各军兵种专家军士。美国特种作战体系就是由这一个个“12勇士小分队”组成的大团队。行动小分队在执行前线任务时，赋有充分的临事决策权，确保在应对不确定环境时，能够快速反映做出调整，完成任务。

一个国家、一个军队、一个企业、一个组织，其实管理的内核和精髓都是一致的，说到底都是对人性的把控，都是经营人，经营人性。纵观历史王朝以及各国的经济发展和管理机制，不得不慨叹：有的是蠢材设计，天才执行，有的是天才设计，蠢材执行。毫无疑问，后者才是人们追求的！

1、传统的“精益管理”已逐渐失效

工业革命时代，西方提出了“精益管理”体系，并成为现代管理学的基础。精益管理具有以下3大特征：

·垂直管理控制：建立起一套垂直管理架构，依赖中央指挥部发出指令。

·细化分解步骤：将工作细化拆解到每一个简单步骤，强化工作标准制定和执行。

·消灭可变因素：管理者负责思考、工人负责执行，弱化个体思考力。

“精益管理”在整个20世纪获得了成功，已被实践证明在应付大规模静态、可预测环境时，能够达到极端高效，但在充满动态变化的环境中具有很大的局限性，如同马基诺防线一样，不足以应对动态、不可预知环境要求，因为这样的制度大的压制了人的积极性和主动性，把人类同于简单的机械装置。

2、新时代需要“合伙机制”

21世纪是一个更互联、更难预测的时代，我们面临的是一个非线性运行的环境，每一个细微变化都可能对结果产生巨大影响。就像反恐作战不可预测一样，再详细的作战手册、再具体的模拟演练，也无法涵盖实际作战中所有的可能性。

错综复杂的市场环境下，自上而下的“计划性体系”已难以生存，必须建立起一套新的、有效的管理机制，以应对环境的不确定性变化。这种新时代下新的管理机制，我们称之为“合伙机制”。

通过合伙机制，使企业内部奋斗型人才生生不息的主动奋斗，外部优秀人才源源不断的加盟企业。使我们的企业在这个错综复杂的新环境下，能够抵御环境变化冲击，并及时做出正确的应对策略。

3、构建合伙机制的4大要点

马云说“下一轮竞争、不是人才竞争，而是合伙人机制的竞争”。构建合伙机制就是要求企业打破过往中央集权、层层审批、层层汇报的层级架构，在企业内部构建起平等、多向的生态架构。让公司转型成为由若干小团队组成的大团队。

构建合伙机制并非简单的合资合股，也并非简单的利益分配。构建一个有效的合伙机制必须注重组织赋能、团队互信、信息互通、利益共享4大要点。

① 以组织赋能取代垂直管理：组织赋能就是要明确小团队业务经营管理责任主体的定位，细化落实关键目标、指标，赋予小团队充分自主经营管理权限，锻造团队自发智慧，让听得见炮火的人来决策”。新体系下，企业领导人的职责将逐步由事务决策，转为构建并维持良好的企业组织生态系统。

② 建立互信和目标一致团队：失败的团队没有英雄。团队是实现个人价值的平台。美军特种部队魔鬼训练的目的不是培养超级士兵，而是建立团队互信，促进团队成员深度了解、紧密协作。团队行动是信任基础上的一致行动。

③ 以信息共享打破信息深井：在企业内部建立灵活、多向的沟通型关系，鼓励信息及时共享、强化团队协作。授予权限的人要加强信息监控，帮助防范授权风险。获得权限的人要主动提升视野和知识，在此基础上做出正确的行动。

④ 以利益共享取代固定薪酬：组织管理体系的变革需要利益分配机制的保障，没有共同的梦想、共同的利益就难以保障共同的合作。通过构建合伙人制，让员工成为自己的老板，让员工像经营自己的事业一样投入日常工作，并分享事业收益，这会从根本上解决了人的动力问题。

其实这样的机制设计已经在很多企业开始有效推动，并且取得了良好的效果，比如明星企业阿里、小米、华为 、碧桂园、恒大等等。企业从传统的精益管理到“合伙机制 ”已经势在必行。也许您不会成为美军，但您一定需要强悍如美军的团队。

有人称现在的时代为“U”盘时代，就是即用即插，用完即拔，可以真正实现资源和信息的共享和共通，或者现在也被人称之人“共享经济时代”，在这种时代趋势下，人与人之间更多的是合作、共享、共担的关系。这样的模式就需要用新的分配机制和激励机制去实现有效的、长期的合作关系。

纵观国内的“合伙人机制”大概有3种模式，就是比较粗放的“承包制”，以超额分红的方式激励员工；第二种就是比较短期的激励方式“阿米巴”，运用的好可以起到不错的激励效果，第三种就是被大力推广的“股权激励”，这种方式就比较灵活，可以适用于大多数的企业。

4、很多企业，尤其工程类企业急需“合伙制”

经邦咨询18年专注股权一件事情，18年来股权的分配方式和理念其实也随着经济的发展，不断的发生着变化。

作为经邦咨询“项目工程工作室的总监”，在这个行业我已经深耕10余年，服务业内企业上百家。在深度服务项目工程类企业过程中，我们深感这类企业在迎来“交通强国、新型城镇化、PPP……”等市场机遇的同时，也面临着人才断档、沦为“黄埔军校”，跨区拓展难、经营任务分解不下去，薪酬管理粗放、项目管理效率低，技术壁垒不高、显性化成果不多等问题。

项目工程类企业大的特点是“人本驱动型”、“离散性”。人才是企业的核心竞争资源，而人才与企业间的关系又相对松散、独立。员工与企业往往存在思考维度不一致问题，这也是很多企业存在经营任务分解不下去、沦为“黄埔军校”、年终奖激励效果不佳等等问题的根源。

要从根本上解决这些问题，仅从薪酬、绩效或项目管理等策略层面做文章是治标不治本的，要从根本上解决这个问题必须革新企业管理机制，从传统的“雇佣制”转变为“合伙制”，让组织中的每一个个体都有主动性。

作者介绍：

经邦项目制工程类工作室总监——陆柳青

12年股权咨询经验，奉行“前瞻布局+专业方案+艺术实施”理念。

为客户量身定制股权激励方案，致力于缔造中国项目工程企业“智本+资本”双轮驱动。