OfO倒了，分析的文章一大堆，有人说是资本的幻灭，有人说ofo没有跟上智能化的浪潮，产品不行，有人说是内部管理的混乱和腐败，但是马化腾说，ofo失败的根本原因是企业的治理结出现问题，作为一家创业公司，竟然有5个投资人拥有一票否决权，这意味着ofo做出的战略决策，只要有一个投资人否决，那么战略就无法执行。可想而知，戴维一个人被5个人牵扯，到底该往哪个方向走，是一件很难的事情。就是这样的治理关系导致ofo错失了很多宝贵的机会。

这个故事简单的说明，在分析企业成败的时候，我们往往看到的是表象，诸如资金链断裂，管理层决策失误等等，却对深层次的原因，诸如治理和治理结构视而不见甚至不予追究。

事实上，决定企业成败的可能不是管理，而是治理。恰如价格是掌控经济市场的看不见的手，企业治理也是操纵企业运转的无形大手，从一开始便决定了企业的命运和归宿。

 

 

传得那么神，公司治理究竟为何方神圣呢？

狭义上讲，公司治理是指为实现资源配置的有效性，股东对公司的经营管理和绩改进行监督、激励、控制和协调的一整套制度安排。

广义上讲，公司治理包括所有利益相关者，比如雇员、债权人、供应商、外部监管市场、经理市场、资本市场、产品市场、机构投资者、社区等人员的权、责、利的一系列制度。

简而言之就是一系列制度，这个制度囊括了和企业有关系的方方面面的人、以及对人的权利义务与利益。正是这个制度，决定了企业日常运作的基本样式。

一直一来，很多企业家将公司管理和公司治理混为一谈。别看一字之差，结果却是失之毫厘谬以千里。公司管理和治理根本不是一回事。

公司治理是公司运作的一种制度构架，是引领公司发展方向的一种基本安排。而管理是在这种基本的构架和安排下，通过计划、组织、控制、指挥、协调和评价等功能的具体实施来实现经营目标的。

举个例子，某企业需要制造一批10000台冰箱，管理就是处理这个生产过程中，如何去生产的问题，比如什么时间生产，多少人来生产，要加班生产吗等内容。治理就是处理如何授权、激励并能有效监督相关人做出更有利于企业生产的决策。

管理是公司具体运作的专营，治理是框架大观的建设。

有了治理方才有了管理。

治理是基础，管理是实现治理的手段。

在目的上，二者有着更显著的区别。管理是为了高效生产经营，思考如何以小的成本，产生大的收益。更像是为公司负责。

但治理则复杂得多，友善得多。更像是为人负责。

一般而言，公司治理主要解决企业3个方面的问题。

1、如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。

2、如何协调企业内各利益集团的关系。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。既要处理好企业各层级间的利益关系，又要避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

3、如何提高企业自身抗风险能力。合理的公司治理结构，能有效的缓解各利益关系的冲突，增强企业自身的抗风险能力。

显而易见，治理是企业经营的基础，渗透着企业的方方面面，也打造着企业面对风险的钢筋铁骨。企业治理，股权结构是关键。

 

有一劳永逸的股权结构吗？

如果说治理是企业经营的基石和土壤，那么股权结构则是公司治理的基石和土壤。

股权结构首先决定了股东结构和股东大会，进而决定了整个内部监控机制的构成和运作。股权结构不同，股东行为也会随之不同，对公司治理机制发挥作用的影响也不一样，因而股权结构是否适度，将直接影响到公司治理的效率。

问题来了，有一劳永逸的股权结构吗？

以当下商业三个典型的股权结构来分析。

1、一股独大

这种多存在于创业公司。大股东持股67%以上，大股东担任公司执行董事兼总经理，这种情况下，公司治理结构体现的是高度集权，这其实和个体户的管理模式没什么实质上的区别，决策对了是大股东一个人的功劳，决策失败也是大股东一个人担着。

一股独大，优势在于话语权，能够高效快速做出决策，公司反映迅速，保证高速成长，弊端是大部分的风险大股东一个人承担，并且重大决策缺乏商议的人员，这就对大股东提出了很高的要求。显然在当下社会分工越来越明显，专业化越来越高的时代大势下，一股独大，大股东的脑袋已经很难支撑一人当家的大计了。

而且，在这种模式下，大股东往往将企业视为自己的江山，具有强烈的领域意识，不愿分享控制权，阻碍其他股东的权利行使，进而导致冲突。股东之争，无论胜败，输的只是企业。如果因此错过发展机遇，葬送的就是大伙的命。

一股独大是个危险的股权结构。建议，当企业有一定规模时就赶紧行动起来，建立与之相适应的法人治理结构。这才是一定规模企业，继续大船远航的保证。

2、平分天下

这是典型的平均思维。听起来很正确，不患多寡而患不均。这大概是差的治理结构。这首先违背了多劳多得的基本市场规律，每个股东，各有贡献，这种平均分配，不仅不能有效激发股东的积极性，更会造成股东矛盾，外部战役还没打响，内部战役已经丛生。

其次是，造成不能有效决策的问题，当所有股东话语权相当，听谁的就是个大问题，机遇来临，友商已经反应过来，你还在关在办公室，吵得面红耳赤。真功夫的股权结构，已经成为教科书界别的反面教材。

当然这种股权结构也有好处。在民营公司创业之初，创业者相对年轻，资金资源都较少，个人能力也没有实质性的表现，鉴于彼此间的亲属、同学、同事关系等综合因素，大家不好意思将股权设计成较大差异结构，这在创业之初是完全可以理解的，可以充分刺激大小的积极性。否则股权比例差异过大，心理就容易失衡。

如果企业不得不实施平均股权，请记得在创业之初股东们先做出约定。比如，约定在每年的可分配利润中拿出一定的比例，作为对未来新加入股东，或者公司经营者的奖励基金，这样公司发展过程中引进人才的股权，就可以用这些基金对公司进行增资，使公司股东和股权比例发生变化。

3、夫妻控股

别相信什么夫妻同心其利断金，在股权世界，演绎更多的情节是夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞。

前不久，当当李国庆宣布离开当当，直言，再也不要夫妻共同创业了。字字句句，血与泪的教训。李国庆的感悟是：

当然夫妻控股，优势并不少，在创业初期，夫妻控股结构的的确确是抵挡了来自资本和合伙人的各种算计，保证公司的安全和高效运作。但也造成了股东参与度的降低。在当当遇到大的决策，股东对李国庆夫妻经常只有一句话：你们回去吵完了，就行。

夫妻治理有风险，但家族企业已经流行千年。要做家族企业，就做好的家族企业。好的家族企业治理一定要建立非常清晰的家族治理结构，通过家族宪章或是家族议会等正式的组织和规则的形式，把它明确化、固定化，并且不断强化。

哪有什么一劳永逸的股权结构，治理不是一杆子的活，都是在一路精进。股权结构需要不断的规范治理。

 

规范治理的结构长什么样？

规范的治理结构是法人治理，法人治理结构的四个组成部分，也就是常说的三会一层，三会是指股东会、董事会、监事会，然后加上经理层，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，按照公司本质属性的要求形成的。规范的公司治理结构可以参照教科书级别的华为的企业治理结构。