企业小的时候就不该考虑股权激励嘛？企业经营状态好的时候没有必要做股权激励嘛？到底应该什么时候启动股权激励？
经邦国际—专注股改一件事，以19年的股改经验与大家分享《企业何时应该导入股权激励》。
对于什么时候导入股权激励这个话题，很多企业家朋友都会说，他的企业还比较小，没几个人，等企业规模做大了之后，再来做股权激励，甚至有企业朋友讲，我公司还没设立，等公司设立了再做；也有的人说我的员工还没到位，目前的人还没有做股权激励的必要性；也有的企业家朋友讲，我现在企业的发展状态很好，不做股权激励，似乎也不错；也有的说我现在企业经营非常困难，让大家入股的话，大家也不一定愿意等诸多理由。
其实以上这些企业现状，都不与股权激励这件事相悖，相反，股权激励其实适合各个阶段的企业。所以，企业小，是不是能做股权激励？没成立前，公司能不能做？股权激励人员没到位，能不能做股权激励？企业经营状态好的时候有没有必要做？企业经营状态不好的时候，如何做？
所以什么时候做股权激励，成为了众多企业家非常关心的一个命题，希望这篇干货能给企业家一些启示。
首先，一家企业适不适合做股权激励，要充分考虑这几个核心的要素。
第一个，在我们企业发展过程中，股权激励起的是一个激发人的动力的过程，让人努力工作，让员工努力奋斗，这个是一个企业从出生到破产的过程当中都需要的。但是不同阶段股权激励的导向方式方法具有很大的差异。
比如说当你一个企业刚初创的时候，你导入股权导入合伙人，本质是想绑定几个非常核心的创始的合伙人。企业老板可能懂技术，但不一定懂营销；懂营销，不一定懂运营和管理。所以通过股权激励，通过合伙人机制的搭建，能够寻找到弥补老板短板的人，大家一起来共同创业，共同合伙，而不是单干。
所以这个时候需不需要导入股权激励？答案是：当然需要。
现如今，靠一个人才各方面都懂，实在是太难了，而且精力有限，所以这个时候初创型企业搞股权及合伙人制度，本质是凝聚几个核心的创始合伙人团队，大家共同创业，共同合伙共同奋斗，是对企业快速发展非常有帮助的。
随之企业到了第二个阶段，即快速发展的阶段，这个时候导入股权激励，它的核心的目的是什么呢？
企业在快速发展的过程当中，可能产品需要更新迭代，渠道需要更新迭代，品牌需要更新迭代，但还有一个很重要的问题是：人才团队更新迭代，原来追随你一起创业的很多兄弟姐妹们，随着企业的发展，可能他的能力跟不上企业的发展，或者说小富即安，他的精力奋斗精神跟不上企业的发展，但是恰恰这些人又在企业当中占据着非常重要的岗位。
所以怎样合理安置这些人的位置，成为了企业当下大的瓶颈。很多时候看起来是渠道不行，产品不行，品牌不行，但本质上讲是人才团队跟不上，瓶颈在人才。所以很多企业都讲用人唯才是举，用人唯贤，但是用的人往往一批比一批更差，为什么呢？因为这些老员工在重要的岗位上，如果用的是能人的话，能人成长起来后，第一个替代的人就是他，很多老员工不愿意让贤就是这个原因。因此，如果通过股权让人才升级换代，一方面给老员工股权安置，股权释兵权，另外一方面给新人股权激励，让老员工拿到股权，栽培新员工，以拥抱的姿态让那些外面的人进来一起奋斗，这样的话企业发展不成问题，他也拥有股权，获得了股权的回报，何乐而不为？
与此同时，对新鲜血液来讲，他有空间有职业有发展的舞台，还有股权激励的价值刺激，只会激发他更多的原动力。所以放快速发展期的过程当中，重要的是什么？人才的根基换代，对老人股权释兵权，对新人股权激励。
到了第三个阶段，即企业发展的成熟阶段，或者说到了上市前的时候，资本运作成为了企业当下的核心问题，这个时候做股权激励，它的核心使命是什么呢？
完善公司的治理结构。
我们的投资人、股民们要买我们公司股票，它不仅仅是要买我们的产业，买我们财务数据，更重要的是买我们的人才团队，一个良好的公司治理。
如果一个公司100%老板的股权，如何让投资人放心？老板万一有什么意外或者想法不做公司了，这个公司将何去何从？
所以这个时候做股权做合伙人的核心使命是完善公司的治理结构，把一个人的公司变成一群人的公司，是一个团队的公司，而不是一个人的公司，一个人的公司风险太大，投资人是完全不感兴趣的；所以绝大多数民营企业刚开始创业的时候没有太多的治理，因为快速决策快速适应市场，但是到了这个时候，治理就显得尤为重要。
因此，相对成熟期或者说要企业走向上市前的时候，这个时候做股权激励就是给投资人，给外部投资机构，给股民一个强大的定心丸。当然企业内部也是需要的，也是需要一个治理结构，让企业长治久安，持续运营。
第四个阶段就是到了企业到了衰退期，或者说是发展瓶颈期，这个时候的股权激励又能给企业带来何种效果呢？
任何的行业都有天花板，任何的企业都有生命周期，到了衰退期的时候导入股权激励，实则是通过股权合伙人制度的打造，让整个企业不是去做大做强，而是转型升级，甚至是跨界转行。
可能企业老板在原来的行业中比较擅长，但是每个人的擅长领域都是有局限性的，老板的经历、他的认知都是一定范围的；当你的一个产品周期到了企业生命周期，行业发展到了一定瓶颈的时候，为了寻找突破口，产业链的延伸或者跨界的整合都可能成为企业寻求突破的方向，这个时候通过股权激励这个手段，找到新的团队，在新的行业新的领域，同时一些相关的资源，这样的话实现公司控股的形式，把资源的控制者，资源的操盘者，资源的支持者一起通过股权纽带一起来实现转型升级，企业的成功概率就会高很多。
所以大家可以看到，什么时候需要做股权激励？企业从出生到衰退到灭亡，人的动力都是需要的。就像稻盛和夫讲的，没有比努力工作更好的战略。所以我们讲战略需要，商业模式需要，任何的管理都需要，但是人的努力工作它是一个必备的条件，都需要股权激励，只是不同的发展阶段，它的做法导向方式不一样。
这个就是我们强调的第一个观点：发展阶段决定了我们的股权激励的导向，而不是说什么时候需要做，其实企业任何时候都需要股权激励。
其次，股权激励的第二个核心观点是：我们做股权激励的时机要跟我们的发展的状态相结合。第一个讲的是发展的阶段，第二个是发展的状态。什么叫发展的状态呢？很多老板讲我现在企业经营非常好，没必要做股权激励，或者很多老板讲，我现在企业做得非常的不好，企业经营困难，没有人愿意来入股，所以也没必要做股权激励。
作为企业的老板，一定不能只看企业的眼下发展，而是从长远角度看问题；企业现阶段发展的好，做股权激励，让大家一同分享企业的成果，让企业发展的更好；当企业发展出现问题的时候，让股权发挥作用，绑定企业的核心人才，共同渡过难关，扭亏为盈，所以总结而言：导入股权激励，大家一起来绑定利益共享，从而达到风险共担，责任共担。
第三个什么时候做股权激励？从相对微观的角度来看的话，在一年当中，一个年度、一个财年结束，或者在新春伊始会比较合适一点。
因为这个时候是人才流动的高峰期，也是企业做经营目标、经营计划预算的关键期，同时也是一个调岗调资的时期。所以这个时候把我们的战略的目标经营的计划，年度的预算，人才的盘点，以及薪酬的调整和我们的股权激励相配套相结合的话，它是一个完整的管理机制。当然了，形势不等人，在任何的时间点碰到一个合适的人才，其实都可以通过股权把它吸纳过来。因此一个财年前后，是企业做大范围股权激励调整的时期；但是一年当中的话，如果碰到合适的时机，合适的人才，仍然可以按需定制，按人定制。
第四点想与大家分享的，就是做股权激励、做合伙人制度真的是宜早不宜迟。
股权激励、合伙人制度它是一个先发优势，谁先导入这种股权激励，就可以优先把人才吸引过来。人才优先吸引过来之后，他如果再到别的地方去，首先要考虑的是沉淀在此公司的股权资产，当这些资产转化成本非常大的时候，他宁愿继续跟随这个企业一起发展，也不愿意离开，这就是所谓的股权激励“金手铐”。
所以触动利益比触动灵魂还难，就是这个意思。如何企业的体制机制建设成一个先发优势，这是值得每一位企业家深深思考的一个问题。
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