经邦咨询股权激励专家答疑|如何激发总部人员的积极性？
客户疑问
我们公司是一家综合性的集团公司，旗下有房地产、旅游地产、商业地产、还有家装行业，我想知道如何调动总部的员工的积极性？目前公司面临的情况是前方在打仗，后方的总部，比如人力资源、法务、行政等等按部就班，如果做股权激励的话如何去实施？
经邦咨询资深合伙人——郑波老师解答
企业的管理需要“阴阳平衡”
这位企业家您好！一个企业的管理都是阴阳平衡的，有人在前方做业务，有人在后方做管控支持，表面上看这些总部的人是一个成本和费用中心，很多企业都想把成本小化，收益大化。但是，如同一个国家的人从上到下都是追求GDP，没有相应的部委进行规则制定和管控的话，肯定会乱套，企业也是一样，如果一个企业全部是前方开拓型的人才，表面上看是挺好的，但是没有人在后方做管控和支持的话，肯定是不行的。
总部的人员刚开始也是开疆拓土的人才，但是随着企业的规模越来越大，有一些企业总部的人员的确太臃肿，官僚习气重，反应不及时，形成一个纯粹的管理型的总部，这是需要改正的，但是并不代表总部的所有功能都要变成经济效应中心，可能激励以开拓为主，但是管控的服务在企业当中还是不可或缺的。
如果企业越做越大，官僚越来越重的时候，如何激发总部人员的积极性？如何把一个管控型、管理型、官僚型的总部，变成一个积极响应的总部？
把传统的组织改造成一个平台型的组织
首先我觉得应该从组织设计上，把传统型的组织改造成一个平台型或者生态型的组织，让听得见炮火的人来决策。因为传统型的组织是职能制的——老板、经理、基层的员工，一般是老板下达命令，中层传达，下层执行，往往中层是比较炫耀的，经常以上级的姿态自居。
传统型的组织前端的人是下级，有问题不敢反馈到老板这里，因为上面有一个叫“上级”的人在阻碍，当把企业的组织改造成一个生态型组织的时候，前端的人不仅是下级，而且是一个独立的业务单元，或者说是很多的小老板，这时候总部的人的角色就会转变，不仅是管理和服务，而且是供应商，要服务好前端的客户。当前端的人因为总部的人服务不到位，质量不好，采购不及时，供应跟不上的时候，前端的人就会把这个信息直接传递到公司高层，因为损失的是他自身的切身利益。
这种生态型的组织是以前线为主，形成前端、中端、后端倒金字塔的结构，把基层员工成小老板，把总部变成服务供应商，而不是老板高高在上，中层耀武扬威，基层安逸。
在总部孵化出大规模的团队
如果总部做股权激励的话，要跟总部的效益挂钩，给1%都是很大的股权比例，而且付出和回报是完全不相关的，影响力很小。这时候就需要把组织拆分，设置一个晋升和激励机制，通过之后才能获得股权，比如一个副总，只有培养出3个以上的执行经理的时候才能晋升，才能获得股权。这样，这个组织就不是一个人的组织，而是一个裂变型的一群人的组织，这样就可以打造出一个有活力有价值的团队。
让总部的人员变成业务的投资者
让总部的这些副总、部长、总监们作为自己分管业务或者相关项目的投资者，成为一个LP,这样一来，总部的人不仅是管理上的支持者，而且跟他自身的效益高低相关。
这种模式已经在很多企业当中实施，尤其是一些越来越大，越来越官僚的企业，不管是上市公司还是非上市公司，一般总部控股，操盘手持大股，相关的人跟投资，这样的话不仅是管理绩效上的相关性，而且是实实在在的股权上的相关性，这样才能让企业重心前移，总部才是真正管理上的激活状态。
总之，激发管理型的总部活力，第一，要把传统的组织改造成一个平台型的组织；第二，要从组织上孵化出大规模的团队；第三，总部的人往下跟投，多方面的因素才能使总部变成一个积极响应，以绩效为中心，服务于前端市场，不官僚的总部！
银色金属分割线
经邦咨询股权激励专家介绍
郑波老师简介
集团类企业股权专家、落地践行者
经邦咨询资深合伙人
10多年企业管理实战和咨询经验, 奉行为企业提供思想、方案、执行“三位一体”的闭环咨询服务，曾为80余家企业集团提供过股权激励、集团管控等领域的咨询服务
发表多篇文章：《阿米巴经营之我见 》、《股权的力量：走向寡头的战略选择》、《浙江E集团人力资源管控》…
咨询项目：
王力集团、大东吴集团、创奇科技、骠马涂装、富瑞特装、元祖国际、山东环山集团、山东登升劳保、胜利油田、皖新传媒、安徽皖北医院、华源集团、金吉列留学、河北港口集团、怀山堂生物科技、本钢集团、内蒙古工大华远、湖北良品铺子、长航重工、成都三极科技、佳海电子、新都化工、闽商投资、酷赛电子、深圳爱升…
