一、 项目背景

       （一）公司概况

长航重工于2006年8月在原长航集团船舶工业部基础之上组建而来。公司下辖有金陵船厂(南京金陵、江苏金陵)、青山船厂、芜湖公司（江东船厂）、宜昌船厂、红光港机厂、长航电机厂、对外经济技术合作总公司、长江航运物资总公司，共8个直属企业，分布在扬州、南京、芜湖、武汉、宜昌等地。

       根据2009年完工交付量比较，长航重工排在行业第九名。

       公司在册员工12427人，协力工22531人，派遣人员1454人。

       长航重工在国际造船市场成功打造了一批知名产品品牌，产品主要出口德国、英国、意大利、挪威、希腊、法国、荷兰、瑞典、香港等20多个国家和地区。
 

（二）项目需求

       2008年12月，由国资委推动，中外运集团和长航集团合并重组，新集团名为“中外运长航集团”（以下简称“集团”），并由此成为横跨仓储、物流、海运、造船、空运、货代等多项业务的综合物流航运集团。

新集团成立后，确定了三大主业，分别是综合物流、航运和修造船。此外，还有一个培育业务的板块。尽管修造船被确定为三大主业之一，但由于长航重工（长航重工为主体，其他还有一些散落在集团内、长航重工之外的修造船业务）现有规模在集团内的比例相对较小，加之我国修造船产能相对过剩明显，由此，修造船业务在集团战略当中的地位如何明确，不得不引起深思。
 

二、 咨询历程

       整个项目下来，历时夏秋冬，武汉的炎热酷夏，的确难挡。就咨询工作而言，分别经历了奔忙的七月，奋斗的八月，忐忑的九月，拖拉的十月十一月。

（一）奔忙的七月

       实际上6月28日项目就开始启动了，但那几天由于项目人员变动工作并没有全面展开，姑且就从7月份开始算起吧。

照例是访谈，但没想到是如此的“悠闲”。访谈工作本身其实是高强度工作，但当郑波7月上旬到武汉驻点工作时，项目组对长航重工本部层面的人员访谈即告结束，这对郑波而言，应该算是悠闲的了，当然，对企业的了解没有放松，访谈记录还是看了好几遍。那么，接下来，到各个子公司（船厂）进行访谈调研，外经公司、贸易公司由于都在武汉，我们花了两天座谈会即搞定，但是，由于长航重工的下属船厂东到南京，西到宜昌，我们都要走到。首先我们逆流而上，从武汉到宜昌，再顺流而下，到芜湖、南京，同时包含了武汉的青山船厂，每个船厂都要三两天，这一圈下来，已到7月14号，借道南京调研，项目组进行了短暂休整，就各自返家休息了。

       访谈调研的工作是奔忙的，李老师全程参与调研访谈，工作上强力指导和支持，人际相处上也时时耳提面命，辛苦了。

（二）奋斗的八月

       休息一周，返回武汉驻点工作，按部就班，搞诊断报告，先拉目录，提核心观点，大家充分探讨，分工写作，过程中配合支持，还算到位。

但是，到了7月底，客户对接人说，长航重工领导想在8月上旬就让项目组拿出战略大纲。

突然得此重任，项目组深感时间紧、任务急。立马开始探讨，拉目录、提核心观点。

项目组分头写作，刘立负责外部环境分析，黄志鹏负责内部资源能力分析，郑波负责发展战略和十二五规划，唐国胜负责战略举措，大约如此，同时，报告的结构一改再改，特别是李老师对结构非常看重。

       经过大约十天的努力，初步有些成型。

       整个8月份，项目组成员基本都是晚上两点才能睡觉，经过一段时间的打磨，战略报告初稿总算雏形初具，对方也较为满意。奋斗的八月，燃烧的热情，总算烘出了一定的成果。工作是辛苦的，但看到较为成熟的成果，心情是愉悦的。

       我们依然还在怀念那燃烧的激情、奋斗的八月。

（三）忐忑的九月

       报告出来，我们向他们汇报了两次，一次是向长航重工本部层面中高层领导汇报，郑波介绍咨询报告内容，白总亲自到场支持，总结、概括、提炼、拔高，第二次是郑波面向长航重工本部及所有子公司的中高层人员进行汇报。

不久，传来令人振奋的消息，集团的战略规划，其中涉及到修造船板块的内容，大多采用我们的材料、观点。

       拨开云雾见青天！项目组终于等到了扬眉吐气的这一刻！

       黄沙吹尽始见金！他们重新认识了咨询公司和项目组！

（四）拖拉的十月十一月

       发展战略过后，按照项目计划，做人力资源战略、财务战略、科技战略等职能战略报告，以及战略定位、组织优化、经营计划、流程制度等一长串的东西。

       辛劳过后，项目组也有所懈怠。焦点过后，长航重工对后面内容也不太重视。导致后续工作有些拖拉，项目进度延迟了一个月左右。

到11月中旬，黄志鹏、唐国胜陆续离场分别到本钢项目、江南餐饮项目，郑波后续又去了两周，12月4号离开武汉。
 

三、 咨询感悟

       从这个项目中，项目组感悟到了下面几点认识，即两个区别和两个平衡。

（一）国内咨询公司和国外咨询公司的区别

       项目组深深地感受到，以麦肯锡为代表的国外咨询公司，注重数据翔实、强调逻辑推理，在他们看来，管理就是一门严密的科学，他们会按照一些所谓的模型静态地拟合企业未来的发展战略，殊不知，行业内的竞争结构是动态变化的，更有，中国正在发生翻天覆地的变化，任何一国的发展历程似乎都没法直接套用到中国的发展环境，不然你难以解释贫富分化如此严重，难以解释地区间差异如此巨大，难以解释人的身份对人的发展影响如此巨大。中国既不是市场经济，也不是计划经济，而是一个政商高度结合的社会，政府像公司，官员主要精力就是搞招商引资，商人有钱人也能弄个政协、人大代表粉饰脸面。

       中国的事情必须以熟稔中国发展规律的人来解决，中国企业的管理咨询必须依靠如和君、华夏基石这样的洞悉中国发展规律，熟悉国内企业发展生态的咨询公司来服务。一句话，中国人的事情还是要中国人来办。

       我们要在把握国家和行业发展规律的基础上，依靠创新和创造来为我们的企业客户服务。

       麦肯锡的数据支撑、逻辑推理等分析型战略方法论，用于发展战略的下一个层面战略——经营战略（业务战略），的确是非常好的做法，但在公司层面的发展战略，我们认为现阶段还是要采取构建型战略方法论——在把握行业规律基础上，依靠创新和创造来为企业服务。

（二）国企咨询和民企咨询的区别

       国企咨询咨询工作较为稳健，但进度往往滞后，人际敏感性高（讲究集体决策），特别是批评意见要慎之又慎。

       民企咨询的核心是服务好企业家，把握好企业家的需求和心态。

（三）创新和结构化的平衡

       我们提倡创新，我们欣赏创造，但我们更赞赏把创新结构化，因为这样可以使得创新更容易被大家所接受，更利于创新思想的传播，如果团队内部不对一些概念、定义达成一致，结果是增加了沟通成本。创新是好，但要使别人明白。

（四）核心需求和附属需求的平衡

       几个月，几十个咨询报告，神仙也难以按质按量按时完成，所以，在咨询人员操作过程中，还是要举重若轻，删繁就简，挑肥拣瘦，客户的核心需求也就那么一两个，关键是怎么辨识核心需求，满足核心需求，其他可作为辅助需求来看待，如果平均用力，那么其谬大矣。