客户问题：
我的公司是2014年成立的，主要是做河道污水处理的，从今年开始业务出现井喷式的增长，利润还不错，公司未来的前景是非常可观的，但是目前存在两个急需解决问题，一个是随着业务的不断增长，我们需要对前端的业务员进行激励的问题，另一个是随着企业的发展，我们需要引进新的人才，但是我们的市场还未完全的成熟，在这种情况下如何满足人才的期望，怎样才能根据我们发展的规划来吸引新的人才的加入？另外对于我们这样的新兴企业，如何才能既达到对于新人的激励同时还能进行有效的考核？
经邦资深合伙人——吴苑林老师解答
1对业务员的激励应采用增值性的方式来实现
这位企业家您好！污水处理类似于工业类产品，有个共同特点：初期的销售完成跟利润回炉，实质上中间有一点时间差，有些产业实质上时间更长，比如房地产，地拿下之后要等很多年利润才能回来。
所以对你的企业这种销售和利润回收时间不一致，或者中间时间比较长的，不能拿到订单之后马上分钱，如果马上分钱存在两种风险，第一，没钱分；第二，现在分的钱实际不是由销售创造产生的，因为创造的价值需要等一段时间验证之后才能实现。
对于这种一次性或者初期的销售，现金流和利润不一致的，好采用增值的方式来实现激励，这样能确保达到创造的利润和现金流跟时间周期保持一致，而不是在销售的节点上直接采用分红，当然具体的操作，根据企业的具体情况会有一些调整。
现在我们企业的业务呈现井喷式的发展，从大的激励模式和方向上来说适合以现在完成的销售节点为出发点，变成一个增值性的方式来实现。比如，公司今年有100万的业绩，我们以此为起点，当接到订单，真的生产销售产生的利润和现金回来之后，带给公司有价值的增值，这部分增值可以变成对业务员的激励的一种方式。
2对于外部引入的人才应以他的价值创造实现程度来兑换股权，而不是根据岗位一次性授予。
您的第二个问题是关于引入核心人才的问题，一个公司快速发展面临的挑战是什么呢？一个公司发展快慢其实主要
取决于一线人员是否有狼性，冲的快不快，猛不猛，但是一个企业做的是否长远，核心是后台人员价值的发挥，如果后台人员价值发挥不好，这个企业就很可能走不长远。
对于我们这个企业，在业务快速扩张的时候，就已经考虑到从股权激励的角度来吸引人才，稳固团队建设，这是非常好，也是非常必要的。但是问题在于，你希望引进的是比较成熟或者有一定经验的人才，但是这些人才是否跟你的公司发展匹配，或者愿意跟随公司长期奋斗，这些都是不确定的。当然有些人可能初期判断有能力，但是在你的公司能不能发挥价值并不一定，所以在激励方式上一次性给予就存在着风险。
对于新引入的人才在激励方式上应坚持两个原则：第一，以他的价值创造实现程度来兑换股权，而不是一次性按照岗位授予，或者一次性认购股权。这样的好处是，第一，防止了合作不确定性风险；第二，这种分阶段，阶梯性的逐渐增加的授予，大的好处是从激励性上来讲，假如激励周期是5年，干完第一年有10万股份，如果再坚持完第二年，再加10万股，这样就有20万的股份，第三年第四年，认购的股份会越来越多，其实越是这样阶梯性的授予，员工越到后面他的离职成本和不认真干的成本会越来越高。
第二，股份的潜在价值和增长空间会越来越大，假如授予了50万股份，本质上的激励不在这50万的股份现在有多少，而是未来50万股份能产生多大的价值。
3股权激励方案的周期应该跟企业发展的战略目标相匹配
提到的关于人才考核机制的问题，其实，人才的引入和考核机制实质上是两个一致的问题，如何在吸引外部人才的时候处理你的激励方式，既达到吸引人才，又达到规避一些不确定性风险，同时也实现引入的人才在你的平台上越干越起劲，越干越想好好干。
股权对于人才的激励方式随着企业的发展变化会有一定的调整，这就涉及到企业在做股权激励的时候时间周期的问题。股权不可能像薪酬制度那样灵活，今年发现不适合，明年可以马上调整。如果每年去调整股权激励方案，员工的信任度就会下降，所以对股权而言应该有一个整体的、长的周期设计。
这个周期如何确定才是合理的呢？其实主要是跟你做一个股权激励方案本身想要实现的战略目标相关，假设你的战略目标本身是一个10年的规划，那你的股权激励方案的调整可能就是10年的周期，在这10年之内是相对固定的。
当然战略目标或周期本身就是3年或者5年，那么股权激励的周期也相应的为3年或者5年，在3年或者5年之内股权激励的方案是比较稳定的，但是并不意味着订好了之后一成不变，具体的一些细节可以根据实际情况做一些约定。
假如我们做股权激励采用的是期股或者是干股分红，在设计方案的时候有一个分红总数，这个总数的设定可以不是一个固定的数，而是一个区间，我们可以做出一个让员工的信任程度不递减的区间，比如我们可以约定在40%~50%之间，具体实行的分红比例要按照公司的战略目标达成情况来确定，假如达成目标的情况比较好，就按照50%的高分红比例，如果低的话就按照40%低分红比例。
总的激励原则是：保持激励方案长期相对固定，周期长短跟股权激励实现的战略目标有关，具体实施的时候可以在适当的情况之下做一些区间的调整，防止它是一个完全不能动的方案，也防止太过灵活，让员工失去信任感。
经邦股权激励咨询专家简介
吴苑林简介
企业变革转型战略、“多元化企业”股权激励专家
经邦咨询合伙人，项目总监
10年管理咨询工作经验、曾就职于中石油等大型企业，具有丰富的企业管理实践经验和理论素养;曾为上百家企业提供战略、组织运营、股权激励、人力资源管理咨询，深度了解装备制造，房地产、勘察设计行业股权激励，尤其擅长产业链相关联“多元化企业”的股权激励;独创的“战略扩张——组织规模系统”和“治理——战略——激励三维工具”模型充分提升了股权激励和战略一致性水平！
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