长期激励不是大公司的专利，对于处在创业期或成长期的中小企业来说，推行长期激励不仅是可行的，而且也是不可或缺的。据统计，中国中小企业的平均寿命约为3年。对于中国创业英雄的短命，马云的说法非常贴切，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人都死在明天晚上，看不见后天的太阳。”
中国企业之所以死在黎明到来的前夜，除了缺乏商业模式梳理和战略规划之外，致命的就是没有找到适合自身特点的人才激励模式，以至于在寒潮侵袭时不是抱团取暖，而是利益纷争或四散奔逃。
阿里巴巴创业时的艰辛几乎众人皆知，但它却靠特有的激励方式凝聚了“十八罗汉”，不仅熬过了黎明前的黑暗而且登上了香港联交所。
中小企业面临的人力资源管理难题
“形体小、资源少”是中小企业明显的外部特征，也正是这种不足让它在人才的引进、保留、使用等方面处于被动。面对竞争对手的挖角，中小企业除了愤怒（对竞争对手）和苦口婆心（对人才）之外几乎无能为力。归结中小企业面临的人力资源管理难题，可从以下四个方面进行阐释：
其一，薪酬缺乏吸引力，招人难。对于拟加盟企业的人才来说，薪酬无疑是具有说服力的，对于名不见经传的企业更是如此。但是，对于捉襟见肘的中小企业，显然很难开出让人眼前一亮的薪水。选来选去，只能招聘到对工资不太敏感的人进来。微薄的薪水，当然对应着与之相匹配的能力。眼睁睁看着心仪的人才成为匆匆过客，也只能望洋兴叹。要知道，员工加盟企业直接的目的是为了养家糊口，试问，谁愿意跟着企业喝西北风呢？
其二，个人成长空间不足，留人难。知识经济时代，核心员工都非常关注自身的人力资本价值提升，对他们来说，在一个没有足够成长空间的企业内工作，会感到压抑乃至窒息。在这种情况下，外部的高额薪金和通畅的晋升渠道无疑对呼吸困难的员工充满了诱惑。
个性化需求裂变时代，靠企业文化进行忠诚度教育的效果越来越差，况且对于不具有可歌可泣发展史的中小企业来说，也很难挖掘出让人顶礼膜拜的文化内涵。在现实与虚无之间，选择前者的员工占据了大多数。
其三，制度缺乏规范性，管人难。在成熟的大企业，不仅有明确的战略目标来指引员工的工作方向，而且有详细的管理制度来规范员工的工作行为，这无疑大大提升了管理效率，同时节省了管理成本。但对于在生死线上挣扎的中小企业来说，岗位说明书、作业指导书可谓一片空白，事必躬亲的领导也腾不出时间实施“现代化”的公司治理，结局可想而知——工作靠员工自觉，管理靠领导突击。在缺乏管理的企业内，出勤不出力、返工、被动加班等现象可谓屡见不鲜，另外，现代化的办公工具也为人才的隐性流失提供了便利条件。
其四，考核体系不健全，识人难。人力资本时代，企业的成功运作离不开一个高素质的核心人才梯队，而核心人才梯队的形成是建立在有效的人才甄别手段基础之上的。谈到人才甄选，有效的莫过于绩效考核（包括工作业绩考核和能力素质测评两方面）。对于缺乏标准岗位模型参照的中小企业来说，时尚的考评工具很难发挥其应有的效力，相反还会成为制约员工创造力发挥的枷锁。在缺乏有效测评的情况下，老板只能依靠自己的主观臆断，导致的结果是，核心人才是否选拔出来不得而知，但却培养出了一批跟老板走得比较近的“圈内人士”。
中小企业实施长期激励势在必行
对于前途光明、现实惨淡的中小企业来说，长期激励如同甘露，不仅能够化解其激励基金不足的窘况，而且能够实现员工的自我激励，弥补管理制度不足的缺陷。具体来讲，中小企业引入长期激励能够产生四大神奇功效：
其一，延迟激励成本，缓解激励基金短缺难题。“要成长、求发展”是中小企业面临的为迫切的管理主题，而无论是生存还是发展无疑都是需要资金支持的。人力资源尽管是创造巨额财富的能量源泉，但若不与金融资本相融合，其价值也很难得以体现。对于发展资金相当紧缺的中小企业来说，如何抽取足够的激励基金用于激发人才的潜能？答案只有一个：用未来的钱！也就是说，在没有货币基金可提取的情况下，只有提前分配预期收益才能大限度地激发员工的开拓性、创造性。因为，不同于真实的货币，预期收益的价值取决于员工的努力程度，员工越努力，预期收益代表的真实价值越高。
其二，提供长期保障，解除员工的后顾之忧。对于养家糊口的员工来说，绝大多数人都属于风险厌恶者，这也是缺乏安全感的民营企业不讨大学生喜欢的根源所在。解除人才的后顾之忧，知名公司可以依靠自己的名牌，而名不见经传的中小企业只能依赖于有公信力的激励承诺。签署长期激励协议、颁发股权证书，对于漂浮不定的员工来说，犹如吃了一颗定心丸，如此方能安心做事。否则，外部的高薪诱惑是很难抗拒的。
其三，减少过程控制，实现员工的自我激励。管理制度不健全，对于中小企业而言，这是一个客观存在的现实；另一方面，靠人管人的作法也是行不通的。那么，中小企业该如何引导并调控员工的行为取向呢？唯一可行的方法是实现员工的自我约束和激励。这不仅是节省管理成本的经济需要，也是开发员工潜能的发展需要。再者，对于业务模式尚不成型的中小企业而言，以职能化、模块化为特征的西方管理工具也是注定水土不服的，所以中小企业只能采用“激励型”的管理方式和考评办法。
其四，提升谈判能力，吸引优秀人才加盟。对于一个事业心很强的高级人才来说，在选择企业时，他看重的往往不是眼前利益，而是发展空间和长期收益。正因为如此，股权越来越成为吸引高素质人才的一个金字招牌。创业板的开闸，为中小企业送来了一缕曙光，大大提升了中小企业股权的潜在价值和吸引力。中小企业尽管无法为心仪的人才开出百万年薪，但却可以授予百万股权。在现金和股权之间，越来越多的人选择后者。
中小企业推行长期激励的着力点
与上市公司和成熟的大型非上市公司相比，中小企业所处的发展阶段以及面临的管理主题有其特殊性，故而实施长期激励时不能比猫画虎，否则必将“股散人散”。具体来讲，中小企业推行长期激励，应把控好以下四个关键点：
其一，做好人才的层次性分析，打造股权的“稀缺性”。股权之所以具有现金所没有的吸引力，一方面在于它具有较大的增值空间，另一方面也在于它的“稀缺性”。正所谓物以稀为贵，股权也不例外。这就要求中小企业在激励对象的资格审查上坚持严格标准，重点关注员工的人力资本价值含量和难以取代程度，同时还要认真评估员工的敬业精神，对于员工的历史贡献补偿可以适度斟酌。再者，为维护股权的“稀缺性”，应平衡好“授利”与“授权”的关系，对不同层面的激励对象采用不同的激励方式，以避免决策混乱。
其二，把控企业的成长性，用好股权的增值空间。相对成熟企业而言，中小企业尽管具有“盘子偏小”的不足，但其弹性十足的成长空间却是成熟企业所无法比拟的。对中小企业来说，用好成长弹性非常关键。在设计长期激励方式时，应采用“价差式”的激励工具，以充分体现股权的价值，这种收益获取方式也会地激发激励对象的工作热情。因为，在工作热度决定钞票厚度的激励制度下，面对创业过程中的各种难题，员工一定会迎难而上。微软就是抓住了这一点，将股票期权在公司创业过程中的激励作用发挥得淋漓尽致。
其三，突出标的物的直观性，体现激励的方向性。对于一个在沙漠中长途跋涉的人来说，如果有位神仙告诉他前面的沙丘后有个水源，相信他一定会充满奔跑的力量；但如果神仙告诉他沙丘后面地下十米埋藏着黄金，可能他会毫无兴趣。企业的人才激励也是如此，业绩目标越直观，激励效果越明显。对于中小企业而言，在设计激励标的物时，一定要直观且能够被激励对象的工作努力所影响（如销售额、销售产品件数等），行权条件的界定也要尽可能容易测量。模棱两可的激励标的物不仅没有任何激励效果可言，相反极易会纠缠不清。
其四，做好财务的安全性，尽力避免股权纠纷。对于中小企业来说，保护财务数据的安全性是非常重要的。在财务核算体系不健全、不规范的情况下，公司股本数、激励对象的激励额度、企业的盈利状况等都属于商业机密，一旦泄露，后果将非常严重甚至致命。所以，在实施长期激励方案时，一定要处理好“公开”与“保密”的关系，既要体现游戏规则对全员公开的激励性，又要规避竞争对手的恶意竞争、挖角和不必要的股权纠纷。
概而言之，对于中小企业来说，长期激励既是及时雨，又是双刃剑，必须审慎对待。
经邦咨询股权激励专家王俊强
经邦咨询总经理、经股网（股权门户）创始人
著名股权咨询专家，创立“股权经营系统”及“期股定价模型”、“股权分配模型”等多项咨询落地工具
10余年咨询实战经验，亲自主导股权咨询项目300余家，助力金诚信、克明面业等多家企业成功上市
担任数十家企业的常年顾问及《董事会》、《清华管理评论》等多家媒体的特约专家
著股权实战文章300余篇，被公认为股权咨询领域的“开拓者”
主讲课程
《公司治理》、《绩效管控》、《薪酬体系》、《人力资本定价》、《战略梳理》、《组织架构》、《资本运作视角下的股权布局架构设计》、《三层面战略架构下的股权激励方案设计》、《引爆股权能量——股权激励方案实施精要》
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